Croissance et agilité : pourquoi les organisations ont besoin des intrapreneurs ?
La croissance d’une entreprise s’accompagne souvent d’un renforcement des moyens de contrôle de l’organisation sur ses employés et ses pratiques. Peut-être à travers une plus grande formalisation des procédures, ou en augmentant le nombre de niveaux de reporting. Bien que cela fournisse une structure sécurisée pour soutenir l’entreprise, désormais plus grande, ce niveau de bureaucratisation peut entraîner une perte de réactivité. Les employés vont déplorer l’existence d’une inertie qui ralentit le processus décisionnel. Mais une entreprise est-elle condamnée à perdre son agilité, à ne plus pouvoir saisir les opportunités et être finalement moins innovante à mesure qu’elle grandit ? Les publications universitaires montrent que ce n’est pas forcément le cas. Et que face à une telle bureaucratisation, l’intrapreneuriat s’avère être un remède efficace.
MAIS QU’EST-CE QU’UN INTRAPRENEUR ?
Tout simplement, un intrapreneur est défini comme un entrepreneur travaillant au sein d’une entreprise, ou d’un groupe de sociétés, pour redéfinir, améliorer et créer de nouvelles activités commerciales qui stimuleront la croissance de l’organisation. Mais il ne suffit pas d’embaucher un entrepreneur pour créer un intrapreneur efficace. Prenons l’exemple d’un entrepreneur ayant développé avec succès une entreprise acquise par un groupe de sociétés. Il est maintenu en tant que PDG, mais plutôt que d’être à l’aise, l’entrepreneur peut trouver ce changement de statut très difficile. Certes, il est encore à la tête de ce qu’il a créé, de son idée d’entreprise, mais il peut percevoir les règles de reporting ou les procédures d’entreprise qui accompagnent l’expansion ou l’acquisition de l’entreprise comme des contraintes arbitraires, entravant sa capacité à utiliser au mieux ses compétences entrepreneuriales. Se sentant étouffés, ces individus peuvent soit défier le système, soit choisir de partir pour se consacrer à une nouvelle idée. C’est la principale différence entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat. Les intrapreneurs ont l’âme de développeurs. Ils cherchent continuellement à cultiver les activités dont ils sont responsables au sein d’une entreprise, mais le feront dans le respect des règles, des buts et des objectifs de l’organisation. L’intrapreneur est donc capable d’identifier les espaces de liberté dans son rôle de développement, tout en respectant ce qui est non négociable aux yeux de son employeur.
L'ESPRIT INTRAPRENEURIAL
Chez HEC, j’ai eu le plaisir de diriger des activités de formation des cadres au niveau mondial pendant une quinzaine d’années. Au cours de cette période, j’ai remarqué qu’une part importante de notre croissance et de notre reconnaissance internationale est due au désir des entreprises de développer des compétences intrapreneuriales au sein de leur personnel. Dans une économie de plus en plus compétitive, la capacité de créer une véritable culture intrapreneuriale peut être utilisée comme une source d’avantage concurrentiel.
La première étape consiste à identifier et reconnaître les efforts de ceux qui se comportent de manière intrapreneuriale. Lorsque j’enseigne ce sujet dans mes cours, j’aime présenter aux élèves un dessin qui résume le principal obstacle à surmonter pour développer l’intrapreneuriat. Il montre un employé ayant une conversation avec son PDG. Il soumet une idée innovante au PDG qui répond : « Votre proposition est innovante… Malheureusement, nous ne pourrons pas l’utiliser ici parce que nous n’avons jamais essayé quelque chose comme ça auparavant. » Pour mettre en place une culture intrapreneuriale au sein d’une organisation, les dirigeants doivent laisser les employés faire des expériences – en créant un environnement où l’innovation est encouragée. Tout comme un entrepreneur peut avoir besoin d’échouer avant de réussir, l’intrapreneur doit aussi être capable de prendre des risques sans craindre les conséquences si la tentative se solde par un échec.
La prudence affichée par les dirigeants est due à une résistance au changement dont ils ne sont pas nécessairement conscients. Un intrapreneur peut être perçu comme une menace. Cependant, s’il est vrai qu’un intrapreneur n’a pas envie de rester limité à un travail employant des connaissances existantes (leur penchant pour l’exploration signifie qu’ils peuvent sortir des schémas mentaux habituels et des sentiers battus), cette propension à l’innovation peut être l’atout le plus précieux de l’employeur. Ces explorations peuvent fournir des retours positifs, permettant à l’entreprise de rester intéressante pour les clients, de présenter un défi pour les concurrents, tout en gardant à l’esprit les valeurs de l’entreprise.
La formation pour les dirigeants a un rôle crucial à jouer pour les aider à prendre conscience de l’écart entre ce qu’ils prêchent et ce qu’ils font réellement. Par exemple, les dirigeants désireux de promouvoir l’intrapreneuriat doivent pratiquer l’autonomisation parmi leur personnel. Lorsque les employés sont autonomes, ils commencent à se sentir impliqués dans la tâche à accomplir. Trop souvent, on voit des tentatives de la hiérarchie pour s’approprier le succès de ses travailleurs, ce qui n’est pas cohérent avec l’intention de promouvoir l’intrapreneuriat. L’autonomisation va au-delà de la simple délégation et s’appuie sur le degré de motivation des employés. Ces personnes sont, comme la plupart, réceptives à la récompense financière si elles réussissent, mais leur véritable moteur est d’une autre nature. Les intrapreneurs aiment savoir qu’ils contribuent au succès de l’entreprise et qu’ils sont reconnus à ce titre. Longue vie à l’intrapreneuriat !
Article de BERTRAND MOINGEON en partenariat avec Les ECHOS SOLUTIONS
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