Les ingrédients pour réussir le cocktail du changement
Pour le professeur Roger Hallowell, mettre en place des changements dans les entreprises est l'un des plus grands défis auxquels les leaders sont confrontés, bien que les gourous des affaires et les universitaires ne soient pas à cours de conseils dans ce domaine. Régulièrement, une nouvelle approche du changement fait surface, mais malheureusement, il semblerait qu’il n’y ait pas de méthode simple.
Il existe toutefois un ensemble de considérations fondamentales que chaque leader doit garder à l'esprit. Les leaders doivent adopter une nouvelle approche du changement qui repose sur la combinaison de pratiques exemplaires, proportionnellement adaptées au défi particulier auquel font face leur organisation particulière et les personnes particulières qui la composent.
La gestion du changement est comparable à la préparation d’un cocktail. Différentes personnes aiment différents cocktails, préparés de différentes manières, à différents moments. Toutefois, il existe des ingrédients essentiels, que l’on retrouve dans tous les bars dignes de ce nom. Les leaders doivent décider quels éléments du changement sont les plus adaptés à leur organisation, dans quelle mesure et s'ils doivent être associés.
Les sept ingrédients fondamentaux comprennent plusieurs structures de premier rang pour lesquelles je ne peux m'attribuer le mérite. Vous trouverez ci-dessous la recette du Cocktail du changement.
1) De la compréhension
Si les leaders veulent accompagner avec succès les individus et les groupes qui font partie intégrante du changement, ils ont tenus de contrôler la situation et de savoir où ces personnes se situent dans leur acceptation émotionnelle du changement, ainsi que dans leur comportement en découlant.
2) Un processus de changement
Les leaders passent généralement 90 % de leur temps et de leurs ressources à définir ce qui doit changer. Toutefois, pour que le changement soit réussi, il faut prêter tout autant d’attention à la manière dont va être développé le processus de changement. D'excellents processus génériques de changement soulignent l'importance de créer l'urgence, notamment en incitant les leaders à expliquer au personnel pourquoi un changement a lieu, d’une manière émotionnelle (et rationnelle) convaincante.
3) Identifier le « WIIFM » (« Et moi, qu’est-ce que j’y gagne ? »)
Les leaders doivent analyser la proposition de changement pour chacun des individus et des groupes clés touchés par le changement proposé - ceux qui pourraient autrement se considérer comme les « victimes » du changement. N’oubliez pas que la plupart des personnes sont à l'aise dans leur routine et dans les situations qu'elles connaissent, ce que vient perturber le changement. Le « WIIFM » du changement proposé doit être plus important que les contraintes liées à ce changement, afin que ces individus et groupes y participent.
Le « WIIFM » doit également être plus important que les meilleures solutions de rechange (MESORE) de ces individus et groupes, qui consiste à dire oui et à ne rien faire, ou pire, à dire oui et à lutter contre le changement. Les structures qui aident les leaders à comprendre le changement du point de vue de leurs collaborateurs peuvent faciliter l’élaboration d'une analyse du WIIFM.
4) Un style de changement
Il s’agit de l'ingrédient correspondant à « comment mettre en œuvre un changement ». Entretenir la cohérence entre la culture d'une organisation et un style de changement permet de faciliter la transition en mélangeant l'ancien et le nouveau. Cependant, lorsqu'un changement radical s'impose, l'incohérence peut être utilisée pour « secouer » une organisation. Quel que soit le chemin que vous empruntez, les raisons de ce choix devront être clairement expliquées au personnel, conformément à ce qui précède.
5) Reconnaître que l’époque de l’esclavage est révolue
Les leaders doivent être conscients que, malgré leur position, ils ne peuvent pas imposer le changement, mais le demander. Chaque demande entraîne une négociation. N'oubliez pas que la grande majorité des négociations peuvent être « gagnant-gagnant » si elles sont bien communiquées.
Les sixième et septième ingrédients sont faciles à décrire, mais difficiles à mettre en œuvre. Pour de meilleurs résultats, ils doivent être incorporés dans des proportions égales.
6) De la discipline
Elle est nécessaire pour les choix difficiles, notamment en ce qui concerne le personnel. À un moment ou un autre, dans un processus de changement, les individus sont prêts ou non à tenter l’aventure, et leurs choix doivent avoir des répercussions. Les leaders sont souvent isolés et donc incapables d'évaluer la sincérité des individus et des groupes clés. Pour éviter l'isolement, le meilleur conseil que nous pouvons donner est de s'appuyer sur une personne de confiance.
7) Porter un véritable intérêt aux autres
Démontrez, à travers vos paroles et vos actes, votre intérêt pour vos collaborateurs et leur rôle dans le succès à long terme de l'organisation. Il faut faire preuve de leadership pour construire un climat de confiance avec les personnes de l’organisation, ce qui demande du temps et des efforts.
Roger Hallowell
Ceux d'entre nous qui étudient le changement et conseillent les organisations grâce aux résultats de nos recherches ont peut-être desservi les dirigeants en cherchant – et en prétendant à maintes reprises avoir trouvé – le Saint Graal. Il serait peut-être plus judicieux de proposer certains ingrédients fondamentaux et de reconnaître par la suite que, dans le meilleur des cas, nous pouvons aider les leaders à déterminer les bonnes questions à se poser – sachant que ces leaders et les membres de leur organisation sont les mieux placés pour trouver les réponses – pour élaborer leur propre cocktail du changement comme ils l’entendent.
Roger Hallowell est le directeur académique des programmes pour les dirigeants et les executives dans les domaines de la stratégie, de la politique d'entreprise et du leadership. Il est aussi le directeur académqiue du programme "Leading strategies for outstanding performances" pour HEC Paris Executive Education.