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Pourquoi tant de managers peinent ils à célébrer les succès ?

Anne-Sophie n’avait qu’une hâte en ce dimanche soir : être demain, et annoncer à son équipe que leur département venait de signer le plus gros contrat client de l’année au sein d’un grand groupe international très diversifié. 

Signer de gros contrats, a fortiori le plus gros au niveau du Groupe, était déterminant pour obtenir des investissements du Corporate, et procéder aux recrutements qui lui faisaient cruellement défaut. Depuis des années son département marchait bien, mais cette fois, son équipe et elle s’étaient hissées au sommet. C’était une consécration pour des mois de dur travail et un engagement sans failles, et par conséquent, la promesse d’un surcroît de confiance de la part de la maison mère, d’un support accru, de conditions tarifaires plus avantageuses, et donc de ventes un peu plus faciles, L’année allait être une bonne année pour tous.

Le Lundi matin, elle recevait un mail de félicitations du patron de son entité :

« Je te félicite Anne-Sophie pour ce classement, ainsi que toute l’équipe mais… »

Arrêtons-nous un instant sur ce « mais ».

Ce mot si anodin que l’on utilise tous, probablement des dizaines de fois par jour, a un super-pouvoir dissimulé : il efface tout ce qui le précède !

Dans la grande majorité des circonstances, une phrase structurée en « X mais Y » ne laisse dans l’esprit que la trace du Y, et le X tombe aux oubliettes.

« Je te félicite Anne-Sophie pour ce classement, ainsi que toute l’équipe mais il faudra comprendre pourquoi nos notes sont si moyennes sur l’hébergement des applications et la complexité de nos contrats dans l’évaluation faite par le client ».

Anne-Sophie a rassemblé ses équipes et ils ont célébré cette réussite ensemble. Elle a toutefois gardé un souvenir moins exaltant qu’elle ne l’espérait de cet évènement car elle pensait déjà aux notes de l’hébergement et à la simplification des contrats.

Alors pourquoi certains managers peinent ils à célébrer franchement les succès ?
 

LA CRAINTE DE L’ASSOUPISSEMENT

 

De nombreux managers pensent qu’en célébrant une réussite, ils vont inciter les collaborateurs à se relâcher et à poser les crayons. C’est une erreur fondamentale. Tout est lié au momentum de la communication. Le mail du patron est particulièrement maladroit. D’abord parce que c’est un mail et ensuite parce qu’il aurait dû célébrer franchement et uniquement cet aboutissement. S’il y a des éléments à améliorer, il ne sera pas trop tard dans quelques semaines pour s’occuper de ce que l’on peut mieux faire. Le succès n’est pas une fin, c’est un chemin, et un « achievement » qui mérite d’être utilisé comme marqueur des progrès.

Et les collaborateurs ne sont pas idiots ! Ils savent bien qu’après une célébration, il va falloir se relever les manches. Célébrer donne un SENS à leur action, cela leur dit pourquoi ils travaillent. 
 

LE VERRE A MOITIÉ VIDE

 

Il y a un biais managérial connu : critiquer et remettre en question pour marquer son autorité. Vous en avez croisé vous aussi de ces managers dont l’unique objectif est de détecter l’erreur ou la faute dans une présentation, sans prêter attention aux 99% du contenu qui sont pertinents et de valeur ?

Ce biais est particulièrement visible lorsque les managers répugnent à manifester une satisfaction sincère et authentique. Là aussi, exprimer sa satisfaction ne veut pas dire que l’on oublie ce qui peut être amélioré, il s’agit de reconnaitre un effort et un travail, en premier. La reconnaissance légitime et le sens donné sont deux pivots majeurs d’un vrai leadership.
 

LA JALOUSIE

 

Au-delà de ce sentiment si peu valorisant, certains managers pensent qu’ils ne peuvent survivre qu’en accaparant le succès de leurs équipes. La vérité est inverse : un manager doit promouvoir les succès et s’effacer au profit de son équipe. Il renforcera sa légitimité vis-à-vis d’elle, et développera une motivation solide, basée sur des valeurs fondamentales comme le respect, l’humilité et la confiance.

 

MONSIEUR « C’EST NORMAL »

 

Certains managers considèrent que le fait de délivrer une excellente performance fait partie du contrat de travail. Je le pense aussi. 

Là où le bât blesse, c’est que même si « c’est normal », cela ne dispense en rien le manageur de célébrer cette performance, et de reconnaitre la qualité du travail délivré. Les deux aspects sont sur des plans différents : pour l’un, il s’agit d’un contrat, pour l’autre, on parle de reconnaissance et de motivation. Il en va de l’engagement de l’équipe et de son incitation à poursuivre ses efforts et répliquer la performance réalisée.

 

« ON NE M’A JAMAIS FÉLICITÉ, MOI ! »

 

C’est un peu le complexe de Calimero, mais il ne faut pas le sous-estimer. Il arrive que des managers ne célèbrent pas les succès de leurs équipes car ils n’ont jamais pu en bénéficier eux-mêmes. Quelles qu’en soient les raisons (performance individuelle, management défaillant), il est nécessaire de faire un travail sur soi pour constater la chose, l’accepter, et apprendre à dépasser cette barrière. Ce n’est pas parce que les circonstances vous ont privé de reconnaissance et d’un leadership de qualité, qu’il faut en priver vos équipes. Prendre conscience de cet état de fait permet de libérer les comportements managériaux positifs.

 

LA MÉFIANCE

 

Je porte au plus haut les vertus de la confiance dans les relations professionnelles. Se méfier d’une de ses équipes parce qu’elle remporte des succès brillants, penser que c’est une concurrence, parfois même un complot qui se joue, c’est être totalement opposé à ce qui fait la force d’un groupe : sa cohésion, sa solidarité, son engagement. C’est aussi faire aveu de sa faiblesse et d’une estime de soi qui aurait besoin d’être renforcée.

Si vous en doutez, faites le test : En exprimant avec sincérité que vous, en tant que manager, n’êtes pour rien ou si peu dans ce succès et que les lauriers doivent aller à votre équipe, on comprendra que vous en êtes l’architecte et l’initiateur. 

En d’autres termes, plus vous mettrez en avant votre équipe, moins vous en serez le manager, et plus vous en deviendrez le leader.

Paradoxalement, Anne-Sophie prend le chemin pour devenir un leader de son entreprise, là où son patron risque de demeurer un manager.
 

A HEC Paris nous travaillons beaucoup sur cette notion de « Purposeful Leadership », que ce soit en recherche ou en enseignement, et nous intégrons cette dimension dans nos programmes sur-mesure orientés « leadership ». C’est d’autant plus important dans cette période de crise où il est indispensable de repenser son approche managériale pour aborder sereinement la nouvelle normalité à laquelle nous allons être confrontés.

 

NL

Article rédigé par Nicolas Lemoine, Directeur Exécutif Programmes Sur-mesure, HEC Paris Executive Education

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