L’entreprise libérée : Le DRH doit se positionner !

CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS, Professeur Émérite à HEC Paris, Directeur académique du programme certifiant (CESA)RESSOURCES HUMAINES ET ORGANISATIONS d'HEC Paris Executive Education et Senior Advisor chez Winego International & Misceo, s'exprime sur l'entreprise libérée - nouvelle mode managériale - dans son dernier article paru dans la revue « Personnel » N°566 de Janvier 2016, pages 40 et 41.

S’il est un sujet qui a suscité des débats de plus en plus passionnés voire des controverses au cours de la seconde moitié de 2015, c’est bien celui de « l’Entreprise Libérée » encensé jusqu’à la fameuse tribune de François Gueuze publiée en mai 2015 dans laquelle était écorné pour la première fois, et avec des arguments sérieux, un concept que d’autres, comme Hubert Landier, ont qualifié récemment de « mou » comme les concepts « d’entreprise agile » ou de « management bienveillant ». Il est temps pour les DRH de pouvoir prendre position par rapport à ce qui apparaît comme une nouvelle mode managériale, objet de nombreux écrits et colloques, jusqu’à en faire l’une des interventions parmi les plus remarquées - celle de Isaac Getz - lors du Congrès Francophone des Ressources Humaines organisé par l’ANDRH en juin 2015 à Paris.

Si ce concept, déjà ancien¹, a été récemment remis à l’honneur avec la publication de deux ouvrages² dont le célèbre « Liberté & Cie » de Isaac Getz et de Brian Carney (le co-auteur que l’on ne cite jamais), c’est qu’il porte en lui l’espoir d’une forme nouvelle d’entreprise répondant mieux aux aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui, notamment ceux issus de la génération Y et bientôt Z. Mais l’argument selon lequel ce modèle rénové de l’entreprise porte également en lui les germes de sa propre destruction est également recevable. C’est la raison pour laquelle sont proposées ici quelques réflexions permettant aux DRH de prendre position par rapport à une belle idée certes généreuse mais aussi contestable dans sa mise en œuvre sur le terrain.

UNE BELLE IDÉE GÉNÉREUSE DE L’ENTREPRISE

Il est difficile en effet pour un DRH de ne pas être sensible à un discours qui donne la primauté au collaborateur en lui :

  1. octroyant une véritable autonomie pour prendre des initiatives sur le terrain, 

  2. accordant une confiance totale dans l’exercice de son activité, et par voie de conséquence,

  3. en le responsabilisant dans une perspective « d’accountability » (terme intraduisible en Français).

C’est donc bien la vision d’une organisation généreuse vis-à-vis de ses parties prenantes, dont les collaborateurs, qui est proposée dans les fondements de l’entreprise libérée. Cette générosité se traduit par le « lâcher prise » qu’autorise cette forme d’organisation mais aussi par des dispositifs de reconnaissance des individus qui vont bien au delà de la simple reconnaissance financière.

Les témoignages des responsables d’entreprises dans le reportage sur le « Bonheur au travail », diffusée par la chaîne Arte en février 2015 et les nombreuses vidéos de ces mêmes dirigeants sur Youtube sont suffisamment convaincants pour accréditer l’idée d’une entreprise généreuse vis-à-vis de ses collaborateurs, mais aussi vis-à-vis de ses clients et, sans les oublier, vis à vis de ses actionnaires. L’entreprise libérée est présentée par ses fervents défenseurs comme une forme idéale d’organisation où se met en œuvre l’équation magique : des collaborateurs heureux font des clients heureux qui font, en définitive, des actionnaires heureux.

Les exemples d’entreprises citées en France – Favi, Poult, Chronofex, Kiabi… – et à l’étranger – HCL Technologies, Gore, Harley Davidson, Patagonia… - montrent la diversité des secteurs mais aussi des tailles de celles qui ont sauté le pas avec les bons résultats économiques incontestables qui les démarquent de leurs concurrents dans leurs domaines respectifs d’activités. La question est alors de savoir alors si le modèle de l’entreprise libérée peut devenir le modèle dominant de l’entreprise de demain parée de toutes les vertus qu’on lui prête depuis peu ? Le réponse à une telle question est beaucoup plus nuancée lorsqu’on lit la description qu’en fait, par exemple, Denis Monneuse comme une entreprise ayant au moins l’une des caractéristiques suivantes :

• l’absence de management intermédiaire, 
• l’élection des leaders, 
• un management tournant, 
• un management fortement participatif, 
• des groupes semi-autonomes généralisés, 
• la réduction des fonctions supports.

Si ces éléments sont fondateurs de l’entreprise libérée, il n’est pas surprenant qu’un nombre croissant d’observateurs s’interrogent sur le bien-fondé et la pérennité de ce modèle.

UNE IDÉE CONTESTABLE DANS SA MISE EN ŒUVRE

Il est rare qu’une tribune publiée sur un site internet suscite autant de débats mais ce fait est révélateur des questions de fonds posées par le modèle de l’entreprise libérée selon l’auteur de cette tribune : François Gueuse³. Si ce dernier reconnaît, en effet, à l’idée d’entreprise libérée certains bienfaits indéniables, notamment la confiance et le respect, il en souligne également les principales limites : nouvelle forme de servitude, défiance à l’encontre des soutiens habituels, mauvaise gestion des risques habituellement gérés par les fonctions supports, jeux politiques internes renforcés, médiocratie, désagrégation du dialogue social, perte d’expertise, incapacité à faire face à des crises… On pourra objecter que ce tableau est particulièrement noir mais il n’en reste pas moins vrai que les débats qui ont suivi la publication de cette tribune au cours du deuxième semestre 2015 montrent que

Les DRH devraient sérieusement s’interroger avant de décider d’embarquer leur entreprise dans une démarche de libération."

L’important en effet est de ne pas céder facilement aux sirènes d’une nouvelle mode managériale parée de toutes les vertus et dont la mise en œuvre demande un diagnostic préalable précis et surtout beaucoup de finesse dans le pilotage de la transformation. Dans une autre tribune publiée mi-novembre 2015, Vincent Berthelot s’attache à décrire les sept erreurs de l’entreprise libérée :

• le manque d’humilité, 
• le manque de diagnostic, 
• le manque de stratégie, 
• une transformation qui divise, 
• un problème d’éthique et de violence sociale, 
• une confusion voulue entre vie privée et vie professionnelle et...
• une démarche égoïste.

Tout en admettant, comme le reconnaît lui-même l’auteur, que cette analyse est injuste pour les dirigeants qui veulent vraiment changer les façons de travailler, elle peut jouer le rôle de check-list des actions à éviter pour réussir la mise en œuvre de cette belle idée. Les DRH devraient également s’interroger sur la disparition revendiquée des échelons intermédiaires de management, le rôle minimisé des instances de représentation ou la remise en cause des fonctions support comme la Fonction RH elle-même : autant de sujets sur lesquels ils ont construit leur légitimité historique aujourd’hui impactée par les défis de l’environnement comme ceux, entre autres, de la RSE et de la révolution digitale.

AUX DRH DE PRENDRE POSITION !

Étant apparue récemment comme une sorte de panacée quasi-universelle aux problèmes récurrents de l’entreprise, il est utile de rappeler encore une fois que l’idée d’entreprise libérée n’est pas nouvelle. Hubert Landier⁴ rappelle fort justement que l’on peut en retrouver les premières traces dans les travaux fondateurs de Hyacinthe Dubreuil et notamment dans deux livres publiés en 1929 et 1948… Les DRH pourraient s’inspirer de ces lectures et d’autres⁵ pour prendre du recul dans la position qu’ils devront adopter face à un mouvement de fonds qui se nourrit fort légitimement de belles histoires d’entreprises et de dirigeants inspirés. Il n’est pas question ici de remettre en cause l’intérêt pour les DRH d’examiner avec attention les idées des fervents défenseurs de l’entreprise libérée, bien au contraire ! Il s’agit seulement de leur suggérer de prendre également en considération les facteurs de risque dans la mise en œuvre concrète de ces idées. Faute de quoi ils seront, une nouvelle fois, accusés de céder à la dernière mode managériale contribuant ainsi au désormais classique RH Bashing⁶.

Si vous souhaitez rencontrez Charles-Henri Besseyre des Horts, rendez-vous le mercredi 10 mars à Paris pour un petit-déjeuner d'information sur le Certificat Executive Ressources Humaines et Organisations. 

1 Peters T. : L’entreprise libérée, liberation management, Dunod, 1993.
2 Liberté & Cie, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Champs essais, 2013
3 Gueuse, F , op.cit
4 Landier H., op.cit.
5 Friedman G : Le travail en miettes, Gallimard, 1956
6 Besseyre des Horts, CH : « Pour en finir avec le RH Bashing », revue Personnel n°555, décembre 2014, pp.44-45