Donner un sens au travail pour inspirer et retenir les employés

Donner du sens est une question prioritaire non seulement pour les entreprises, mais aussi pour toutes sortes d’organisations, telles que les ONG, les partis politiques ou les associations sportives. De nombreux dirigeants déplorent une rotation excessive des employés, notamment chez les jeunes. Selon eux, la cause est liée à l’absence de loyauté, voire à l’infidélité, de la génération Y. Ces jeunes vivant dans une immédiateté en ligne permanente sont des inconditionnels de Twitter, Facebook, Snapchat et autres. Informés en temps réel des opportunités d’emploi relayées par leur réseau, ils se voient souvent reprocher d’être prêts à changer d’entreprise pour un emploi mieux rémunéré.

MOBILITÉ ET ENGAGEMENT

S’il est vrai que cette propension à la mobilité, voire à la volatilité, existe, s’en plaindre, comme le font de nombreux dirigeants, n’est pas très constructif ! Il est important d’admettre que, quelle que soit la société, il y aura toujours un certain roulement « naturel » du personnel. Dans ce contexte, la gestion des connaissances est importante car elle peut éviter que le départ ne soit synonyme de « perte de connaissances ». Par exemple, dans une équipe d’ingénieurs commerciaux, chaque ligne de produits devrait être couverte par au moins deux personnes, et la polyvalence devrait prendre le pas sur la spécialisation. Lorsque le roulement n’affecte pas seulement les employés les plus jeunes, les chefs d’entreprise ne peuvent pas blâmer la génération Y. En fait, de nombreux départs peuvent s’expliquer par d’autres raisons. Si les employés ne peuvent voir aucun sens à leur implication, ou ne perçoivent pas de quelle manière ils participent à la réalisation d’une vision stimulante, il est fort probable qu’ils ressentent peu d’engagement envers leur entreprise. Il en va de même lorsque les dirigeants ne sont pas « authentiques », lorsqu’ils adoptent un comportement qui est en contradiction avec ce qu’ils disent.

Dans ce contexte, il est essentiel que toutes les organisations aient une mission, une vision et un socle de valeurs fondamentales, et que celles-ci soient non seulement comprises, mais aussi valorisées et revendiquées par les employés. La mission concerne le but, l’objectif et la vocation de l’entreprise. Elle répond à la question existentielle du « pourquoi », « pourquoi cette entreprise existe-t-elle ? » Tous les individus se posent cette question. Que faisons-nous sur terre? Que voulons-nous faire de nos vies ?

L'ESPRIT INTRAPRENEURIAL

La responsabilité de formaliser la mission incombe à l’équipe de direction. La mission devrait avoir un sens pour les employés et les divers intervenants. Pour Facebook, la mission est de « donner aux gens le pouvoir de partager et de rendre le monde plus ouvert et connecté ». Pour l’UNICEF, il s’agit de « plaider en faveur de la protection des droits de l’enfant, de répondre à leurs besoins fondamentaux et d’élargir leurs possibilités d’atteindre pleinement leur potentiel ». Pour L’Oréal, il s’agit « d’offrir à tous les hommes et femmes du monde entier le meilleur de l’innovation cosmétique en termes de qualité, d’efficacité et de sécurité ».

La vision, c’est le « quoi », ce que l’entreprise souhaite réaliser, son ambition déclarée, le défi mobilisateur qu’elle se donne dans le cadre de sa mission. Tout en facilitant des ateliers stratégiques sur la vision, nous avons remarqué que le vrai problème est le partage de points de vue et la convergence. Le processus participatif conduisant à la définition d’une vision partagée est plus important que la recherche d’une formulation originale. La vision met l’entreprise sous pression en mobilisant ses énergies. Ainsi, L’Oréal affirme : « Notre ambition pour les années à venir est de conquérir un milliard de consommateurs dans le monde en créant des produits cosmétiques qui répondent à l’infinie diversité de leurs besoins et de leurs désirs en matière de beauté ». Pour que la vision devienne réalité, chaque organisation devrait entreprendre des actions dans un cadre stratégique. C’est à ce niveau que les valeurs ont un rôle décisif à jouer. En tant que croyances durables qui expriment en particulier ce qui est juste et ce qui ne va pas, les valeurs se réfèrent au « comment » dans la mesure où elles doivent guider nos actions.

Ainsi, les valeurs ne sont pas seulement un credo affiché sur un mur. L’authenticité est à nouveau incontournable si l’on ne veut pas que l’employé vive une dissonance cognitive. Celle-ci proviendrait de la perception d’un écart entre les valeurs proclamées et celles réellement utilisées. Pour sortir de cette position inconfortable, la démission ou la fuite sont deux stratégies fréquemment observées qui se traduisent par un manque d’engagement ou même un départ de l’entreprise. Les organisations doivent donc être capables de donner du sens, de proposer des projets mobilisateurs qui stimulent l’enthousiasme intellectuel et de renforcer le processus d’identification. En travaillant à la formulation et à l’appropriation de sa mission, de sa vision et de ses valeurs, une entreprise peut encourager ses employés à se comporter comme des acteurs engagés ayant un fort sentiment d’appartenance.

Article de  BERTRAND MOINGEON  en partenariat avec Les ECHOS SOLUTIONS

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