Déchiffrer le financement de la croissance avec Philippe Honorat
Dans un monde où l'incertitude économique règne et où la durabilité est devenue une norme complexe à naviguer, les entreprises se trouvent confrontées à une série de défis sans précédent. Comment financer efficacement la croissance tout en restant agile et en respectant les principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)? Comment créer de la valeur de manière durable dans ce contexte fluctuant? C'est dans cette optique que nous avons eu le privilège de nous entretenir avec Philippe Honorat, expert en financement de la croissance et enseignant à HEC Paris Executive Education.
Pourriez-vous nous décrire le profil typique des participants qui choisissent de s'inscrire au programme "Les outils de financement de la croissance" chez HEC Paris Executive Education ?
Philippe Honorat : Les participants qui s'inscrivent à ce programme présentent généralement trois profils distincts. Tout d'abord, nous avons ceux qui ont déjà suivi le cycle « Finance pour non-financiers » et qui souhaitent approfondir leurs connaissances après avoir acquis les concepts de base. Ensuite, nous accueillons des comptables désireux de prendre de la hauteur dans le domaine de la finance. Enfin, une troisième catégorie de participants est constituée d'anciens élèves d'écoles de commerce qui, pour diverses raisons, se sont éloignés des métiers du chiffre pendant un certain temps et cherchent à actualiser leurs connaissances en finance.
Quels sont les défis actuels qui changent le paysage de la finance d'entreprise et comment cela pourrait remodeler la pérennité des entreprises ?
PH : Les enjeux actuels de la finance d'entreprise sont multiples et complexes. Nous faisons face à des chocs qui ne sont pas exclusivement financiers, mais plutôt conjoncturels, et qui risquent de devenir structurels. Ces enjeux comprennent l'inflation et l'instabilité des prix des matières premières, la désorganisation de la supply chain en raison des pénuries de chauffeurs et du raccourcissement des chaines d'approvisionnement, ainsi que la nécessité de prendre en compte la décarbonation dans nos coûts de revient et chaines de valeur, afin d'éviter des risques réputationnels.
Pour de nombreux financiers, monter en gamme, intégrer le numérique et trouver des relais de croissance sont devenus des éléments structurels. Toutes ces évolutions entraînent une augmentation des coûts, ce qui soulève la question de la répercussion de ces coûts sur le prix de vente des produits et services. La pérennité d'une entreprise repose donc sur ses bénéfices actuels ainsi que sur sa capacité à mettre en œuvre une politique future de modernisation de son offre. Les chocs réglementaires, tels que la décarbonation, ajoutés aux mouvements internationaux, obligent les financiers à être aussi agiles que les opérationnels pour assurer la survie et la croissance de l'entreprise.
Actuellement, moins de trois dirigeants de PME et ERI sur 10 considèrent la gestion des risques comme un pilier de la compétitivité de leur entreprise, selon une étude récente. Quelle est, selon vous, la bonne position à adopter vis-à-vis du risque en entreprise ?
PH : Je recommande toujours de trouver un équilibre entre la prise de risques nécessaire pour générer des bénéfices et assurer la compétitivité, et la gestion prudente des risques pour éviter des conséquences néfastes. Il est vrai que la prise de risques peut entraîner des opportunités de rentabilité et de croissance, mais il est également essentiel d'identifier et de gérer les risques potentiels. Pour cela, il est important de mettre en place des processus de gestion des risques efficaces.
Cela peut inclure l'utilisation de matrices et de listes de contrôle pour identifier les risques courants et les risques spécifiques à l'entreprise. Il est également nécessaire d'examiner les aspects internes et externes de l'entreprise, tels que les processus internes, le contrôle interne, les relations avec les fournisseurs, les sous-traitants, les clients et les concurrents, ainsi que les tendances du marché et les risques liés à la demande et à l'offre.
Une fois les risques identifiés, il est possible de les évaluer en termes de probabilité et de gravité pour l'entreprise. Certains risques peuvent être éliminés en évitant certaines zones d'activité, d'autres peuvent être transférés par le biais de l'assurance ou de la sous-traitance, et d'autres peuvent nécessiter la mise en place de plans d'urgence ou de procédures opérationnelles.
Il est également important de désigner des responsables pour chaque risque identifié, qui seront chargés de prendre des mesures pour éviter, assurer ou gérer ces risques. Ces responsables peuvent être rattachés à un Chief Risk Officer au sein de l'entreprise, qui supervisera l'ensemble du processus de gestion des risques. En fin de compte, une approche équilibrée vis-à-vis du risque en entreprise consiste à identifier, évaluer, gérer et surveiller en permanence les risques potentiels, tout en reconnaissant qu'il est impossible de tout prévoir. L'agilité et la capacité d'adaptation sont également importantes pour faire face à des risques imprévisibles qui peuvent survenir.
Comment est-ce que HEC Paris Executive Education soutient spécifiquement les entreprises, notamment en ce qui concerne la RSE comme levier de performance ?
PH : Notre programme vise à accompagner les entreprises dans la compréhension et la mise en œuvre des normes européennes en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE), dans un contexte où la jungle normative peut sembler dense et complexe. Ces normes, telles que la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et les normes européennes de reporting de durabilité (ESRS), imposent des obligations directes ou indirectes aux entreprises en matière de reporting extra-financier.
Nous sommes conscients que les entreprises font face à une pression croissante pour répondre à ces exigences, tout en évitant les pièges du greenwashing et de la communication ambiguë sur les enjeux climatiques. C'est pourquoi notre approche vise à fournir aux entreprises les outils nécessaires pour naviguer dans cette jungle normative.
En se concentrant sur les normes européennes, notre objectif est d'aider les entreprises à démêler cette complexité réglementaire et à transformer les défis en opportunités de performance durable. Nous travaillons avec les entreprises pour les aider à identifier les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance, tout en mettant en lumière les opportunités stratégiques qui peuvent émerger de ces contraintes réglementaires.
Pourriez-vous partager quelques exemples d'entreprises qui illustrent efficacement les enseignements du programme sur la navigation face à cette révolution normative ?
PH : Parmi les exemples inspirants que nous citons en cours, figure l'entreprise Bel, qui a fusionné en 2020 les fonctions de direction financière et de direction RSE pour créer un poste de Chief Impact Officer, démontrant ainsi sa volonté de placer la RSE au cœur de sa stratégie. Bel a mis en œuvre un processus de contrôle des émissions de gaz à effet de serre, inspirant des projets d'amélioration et mesurant leurs impacts, non seulement au sein de ses propres sites, mais aussi chez ses partenaires, notamment les éleveurs laitiers.
En diversifiant sa stratégie produit tout en tenant compte des enjeux environnementaux, Bel a réussi à communiquer efficacement avec ses investisseurs à travers un rapport intégré, illustrant ainsi son engagement envers la durabilité et la performance.
Pourriez-vous expliquer en quoi consiste un business plan agile et détailler la manière de le mettre en œuvre de manière efficace ?
PH : Un business plan agile est un plan évolutif, capable de s'adapter rapidement aux changements de l'environnement économique et aux nouvelles opportunités. Contrairement à un plan traditionnel, gravé dans le marbre, un business plan agile est constamment révisé et ajusté pour refléter la réalité du marché. Pour le mettre en œuvre efficacement, il est essentiel de travailler en profondeur sur les hypothèses sous-jacentes et d'identifier clairement les moyens permettant de les lever. Cela implique également une réactivité et une flexibilité accrues pour ajuster le plan en fonction des nouveaux défis et des opportunités émergentes.
Face à la récente hausse des procédures de défaillance, comment la valorisation peut-elle aider les entreprises dans ce contexte ?
PH : Dans le contexte actuel, la valorisation peut jouer un rôle crucial pour aider les entreprises. La valorisation consiste à déterminer la valeur financière d'une entité, que ce soit une entreprise cible dans le cadre d'une fusion-acquisition ou une entreprise en difficulté cherchant à se restructurer. La valorisation permet d'évaluer de manière objective les actifs et les passifs d'une entreprise, ainsi que ses perspectives de croissance future. Cela permet aux parties prenantes, qu'il s'agisse d'acheteurs potentiels, de créanciers ou d'investisseurs, de prendre des décisions éclairées sur la base de données financières solides. Il existe plusieurs méthodes de valorisation, chacune adaptée à des situations spécifiques. Parmi les méthodes couramment utilisées, on retrouve :
1. La méthode de l'inventaire : Cette méthode consiste à évaluer les actifs d'une entreprise (machines, immobilier, etc.) et à soustraire ses dettes pour obtenir une valeur de liquidation. Cependant, cette méthode ne tient pas compte du goodwill, c'est-à-dire la valeur future générée par les équipes et les perspectives de croissance.
2. La méthode des comparables : Cette méthode consiste à comparer les prix de vente d'entreprises similaires dans le même secteur. Les multiples, tels que le chiffre d'affaires, l'EBIT (bénéfice avant intérêts et impôts) ou l'EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement), sont utilisés pour estimer la valeur de l'entreprise cible.
3. La méthode des flux de trésorerie actualisés (DCF) : Cette méthode consiste à estimer les flux de trésorerie futurs générés par l'entreprise et à les actualiser en fonction du risque et du coût du capital. Cela permet d'obtenir une estimation de la valeur actuelle de l'entreprise en fonction de ses perspectives de génération de trésorerie. Il est important de noter que fixer un prix uniquement en fonction du passé est une erreur, car le passé ne garantit pas le futur. Les surprises, notamment négatives, peuvent survenir lors d'une acquisition, c'est pourquoi le rôle des juristes est essentiel pour minimiser les risques et prendre des précautions lors de la négociation du prix.
Il est aussi important de ne pas tomber dans le piège de l'ego et de l'orgueil en pensant que l'on peut transformer n'importe quelle entreprise en succès. Près d'un rachat sur deux se termine par un échec coûteux pour les actionnaires. Dans ce contexte, une valorisation précise peut aider les entreprises à identifier les opportunités de restructuration ou de fusion-acquisition, tout en minimisant les risques pour les parties prenantes.
Comment peut-on aligner la finance, la gouvernance et la stratégie de l'entreprise pour créer de la valeur ?
PH : La finance, la gouvernance et la stratégie sont étroitement liées et doivent être alignées pour assurer la création de valeur. La finance mesure la performance et identifie les opportunités de croissance, mais elle doit être en phase avec la gouvernance et la stratégie de l'entreprise. Cela implique d'harmoniser différents aspects de la finance, tels que l'organisation de la fonction Finance, les indicateurs de performance et la stratégie financière, avec la gouvernance et la stratégie globale de l'entreprise. En examinant différents cas d'entreprises, nous étudions comment optimiser l'utilisation de la finance pour créer de la valeur dans divers contextes, de la PME à la multinationale cotée.
Pour en savoir plus sur le programme, rendez-vous sur la page "Les outils de financement de la croissance".