Durabilité & Société
Le 20 février, Journée mondiale de la justice sociale, nous avons tendance à considérer que la justice relève avant tout des lois, des institutions et des grandes décisions politiques. Pourtant, une part croissante des injustices contemporaines se fabrique – ou se corrige – beaucoup plus près de nous : dans la manière dont les entreprises choisissent de partager la valeur qu’elles créent.
Dans les pays de l’OCDE, la part des revenus du travail dans le revenu national diminue au profit des détenteurs de capital. Selon un rapport de l’Organisation internationale du travail (OIT), au niveau mondial (incluant les pays OCDE), cette part a baissé de 1,6 point de pourcentage depuis 2004, atteignant 52,3 % en 2024, ce qui représente un manque à gagner de 2 400 milliards de dollars pour les travailleurs cette année-là.
Les inégalités de revenus – et plus encore de patrimoine – se sont accentuées : les plus hauts revenus creusent l’écart tandis que les plus modestes voient leurs conditions se détériorer. Le World Inequality Report 2026 indique que, globalement en 2025, les 10 % les plus riches captent 53 % des revenus totaux (contre 8 % pour les 50 % les plus pauvres), tandis que pour la richesse, les 10 % les plus riches détiennent 75 % (contre 2 % pour les 50 % les plus pauvres).
En France, le taux de pauvreté atteint le taux record de 15,4 %, illustrant l’érosion progressive de la cohésion sociale sous l’effet de ces dynamiques macroéconomiques.
Dans ce contexte, les mécanismes de partage de la valeur au sein des entreprises – intéressement, actionnariat salarié, formation, programmes de bien-être, gouvernance plus démocratique deviennent des leviers indispensables de justice sociale.
De la captation à la redistribution de la valeur
Pendant des décennies, la stratégie d’entreprise a reposé sur la création et la captation de valeur, l’entreprise étant jugée performante lorsqu’elle maximise la part revenant aux actionnaires. L’idée émergente de partage de la valeur remet en cause cette logique et pose une question centrale : même si une entreprise peut garder l’essentiel de la valeur créée, doit-elle le faire — et avec qui la partager ?
Les salariés, les fournisseurs, les communautés locales, les clients — et même la nature, représentée par des parties prenantes environnementales — contribuent, chacun à leur manière, à la création de valeur. La théorie des parties prenantes soutient que l’équité suppose que ces acteurs participent aussi à l’appropriation de la valeur, et que la performance durable repose sur l’équilibre de ces relations plutôt que sur la maximisation d’un seul objectif, comme la richesse actionnariale.
Le partage de la valeur peut répondre à deux motivations distinctes.
- La première est instrumentale : les dirigeants partagent la valeur pour stimuler la productivité, l’innovation et la loyauté, et ainsi accroître les profits à long terme.
- La seconde est normative : ils acceptent des rendements plus faibles à court terme au nom d’une responsabilité éthique envers les salariés et les communautés.
Dans la pratique, ces deux logiques coexistent souvent. Une entreprise peut instaurer un dispositif d’intéressement parce que cela « fonctionne » économiquement mais aussi parce qu’exclure les salariés des bénéfices en période de profits records est socialement et moralement indéfendable.
Pour aller plus loin
Les risques d’un refus de partage avec les salariés
Le rapport Value Sharing Mechanisms: From Optional to Indispensable?, que nous avons réalisé avec Nil Aydin, diplômée d’HEC Paris 2024, dresse un constat préoccupant des conséquences d’un défaut de partage de la valeur. Il revient sur des controverses impliquant des entreprises mondialement connues comme Amazon, Walmart, McDonald’s, Uber ou Tesla — critiquées pour leurs bas salaires, des conditions de travail dangereuses ou le recours à des statuts précaires privant les travailleurs de protections sociales élémentaires.
Il ne s’agit pas d’incidents isolés de communication de crise. Ces situations révèlent un schéma structurel : lorsque le travail est traité comme un simple coût à minimiser — et que les salariés doivent absorber seuls des chocs comme l’inflation ou des pressions accrues de productivité — l’entreprise s’expose à des conflits sociaux, à des risques réputationnels et à des réactions réglementaires.
Des recherches citées montrent que remplacer des salariés désengagés peut coûter jusqu’à 150 % d’un salaire annuel. À l’inverse, des approches fondées sur le partage de la valeur, qui renforcent la loyauté et l’engagement, stabilisent la main-d’œuvre et la performance globale. Ce qui semble être une stratégie « économique » — compression des salaires et des avantages — devient rapidement coûteux lorsque grèves, contentieux et boycotts s’enchaînent.
Des mécanismes concrets pour ancrer la justice dans la pratique
Le partage de la valeur s’appuie sur un ensemble croissant d’outils que des organisations à travers le monde commencent à adopter.
Premièrement, l’intéressement aux bénéfices. Les dispositifs de partage des profits allouent une partie des résultats aux salariés, sous forme de primes ou de contributions à l’épargne retraite. Des études menées aux États-Unis montrent que ces mécanismes sont associés à des gains de productivité de 3,5 % à 5 %, en particulier dans les petites entreprises — preuve que partager le gâteau peut aussi le faire croître.
Deuxièmement, l’actionnariat salarié (Employee stock ownership plans (ESOPs)). Ces dispositifs permettent aux salariés de devenir copropriétaires. Selon les travaux cités dans notre rapport, aux États-Unis, les salariés proches de la retraite dans des entreprises dotées d’ESOP détiennent en moyenne dix fois plus de patrimoine que ceux d’entreprises comparables sans actionnariat salarié. Ces entreprises sont également trois à cinq fois moins susceptibles de procéder à des licenciements en période de crise.
Troisièmement, les mécanismes non monétaires. Développement des compétences, programmes de bien-être, dispositifs de reconnaissance : autant de formes puissantes — et souvent sous-estimées —de partage de la valeur. Investir dans la formation élargit les capacités et les opportunités futures des salariés, rejoignant la conception du développement d’Amartya Sen comme expansion des libertés humaines. Des politiques complètes de bien-être, comme celles de Google, incluant soutien à la santé mentale et infrastructures sportives, améliorent à la fois le bien-être et la productivité, comme le suggèrent les recherches sur le lien entre bonheur et performance économique.
Le partage de la valeur peut aussi concerner l’ensemble de la chaîne : contrats plus équitables avec les fournisseurs, recrutement local, initiatives communautaires ou tarification inclusive.
Gouvernance : qui décide ?
Au fond, le partage de la valeur soulève une question profondément politique : qui détient l’autorité pour décider de la répartition des fruits de l’activité économique ?
Pendant plus d’un demi-siècle, la doctrine de Milton Friedman selon laquelle la seule responsabilité sociale de l’entreprise est d’augmenter ses profits, a apporté une réponse claire. Dans cette perspective, la gouvernance d’entreprise est orientée principalement vers les intérêts des actionnaires, dès lors que l’entreprise respecte la loi.
Aujourd’hui, cette vision apparaît de plus en plus intenable. La théorie contemporaine des parties prenantes de Edward Freeman, « Stakeholder capitalism » affirme que, puisque la valeur est co-créée par de multiples acteurs, les structures de gouvernance doivent intégrer leurs voix dans la prise de décision. Parmi les pistes concrètes : la représentation des salariés au conseil d’administration, comme dans les modèles européens de codétermination ; des conseils consultatifs de parties prenantes ; ou des sièges réservés à des ONG environnementales pour représenter les intérêts de la nature et des générations futures. Il ne s’agit pas d’exclure les actionnaires, mais de rééquilibrer leur rôle au sein d’une communauté élargie de bénéficiaires légitimes.
Parallèlement, des innovations en matière de propriété gagnent en visibilité. Au Danemark, des fondations actionnaires détiennent des participations significatives dans des entreprises comme Carlsberg, utilisant les dividendes pour financer des initiatives scientifiques et culturelles tout en assurant une gestion stable de long terme. En Espagne, le groupe Mondragon fonctionne comme une fédération de coopératives de travailleurs où les salariés sont à la fois propriétaires et décideurs, bénéficiant d’une plus grande sécurité de l’emploi et de salaires plus élevés que dans des entreprises comparables.
Vers un nouveau contrat social
La réglementation accélère ce mouvement. Avec la directive européenne Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et d’autres cadres, la durabilité devient un enjeu de transparence, de gestion des risques et de responsabilité. Publier des indicateurs carbone ou diversité ne suffira plus : la prochaine frontière pourrait être la capacité à partager la valeur de manière plus équitable, plus transparente et plus innovante que ses concurrents.
Le 20 février, il est tentant d’attendre des gouvernements qu’ils corrigent les inégalités. Mais si l’on prend la justice sociale au sérieux, il faut plutôt regarder du côté des entreprises qui structurent l’emploi, les revenus, la consommation et la cohésion sociale. Qu’elles le veuillent ou non, elles sont désormais en première ligne d’un nouveau contrat social.
Dans un monde marqué par la baisse de la part du travail, la hausse du coût de la vie et l’érosion de la confiance, le partage de la valeur devrait être au centre du débat. C’est l’un des tests les plus clairs de la capacité de nos économies à construire une prospérité qui s’accompagne de justice.
