Leadership en temps de rupture : comment Lex Mundi forme ses dirigeants juridiques face à l'IA
Premier réseau mondial de cabinets d'avocats indépendants, Lex Mundi rassemble 125 juridictions autour d’une même exigence d'excellence. Pour sa PDG, Helena Samaha, le rôle de réseau Lex Mundi dépasse la simple mise en relation des cabinets : il s'agit de les doter des outils et méthodes pour rester compétitifs dans un contexte où les crises mondiales et l'IA générative reconfigurent en profondeur la pratique du droit.
Participants à HEC Paris Le Château
Ces dernières années, la complexité règlementaire croissante, la fragmentation géopolitique et l'essor fulgurant de l'intelligence artificielle générative ont convergé pour redéfinir ce que signifie conseiller ses clients dans le segment le plus exigeant du marché juridique. En visitant les cabinets sur place, Helena Samaha a constaté une ambition partagée, mais avec des degrés de préparation différents. Partout, les associés veulent rester des leaders sur leur marché et innover, mais beaucoup n'ont pas encore les fondations stratégique et technologique nécessaires pour suivre le rythme.
Afin de garantir sa proposition de valeur et de cultiver son réseau d'associés gérants, Lex Mundi a décidé de lancer un programme de développement en partenariat avec HEC Paris Executive Education.
La justice et le droit : un secteur à un point d'inflexion mondial
Comme le souligne Helena Samaha, présidente-directrice générale de Lex Mundi :
“Les études de droit n'enseignent pas vraiment les compétences entrepreneuriales. Lorsqu'on est avocat, il faut les acquérir en cours de route ou suivre une formation spécifique en management.”
Les programmes de leadership ne constituent pas une nouveauté chez Lex Mundi. La moitié des effectifs au sein de l'organisation a bénéficié d'une montée en compétences afin de rester compétitive, tandis que le Lex Mundi Institute dispense depuis 21 ans des formations et des ateliers de leadership à ses membres. Toutefois, la pandémie de COVID-19 et les événements qui ont suivi (guerre en Ukraine, crise inflationniste mondiale, conflit au Proche-Orient, etc.) ont révélé que la plupart des dirigeants, y compris ceux des cabinets d'avocats, n'avaient pas anticipé l'accumulation rapide de ces crises.
Dans le même temps, les cabinets se trouvaient confrontés à un autre défi majeur : l'intelligence artificielle (IA). « Les priorités varient désormais d'une région à l'autre étant donné que la régulation de l'IA progresse à des rythmes différents », observe-t-elle. Les jeunes avocats attendent en outre un leadership porteur de sens, et souhaitent tirer parti des nouvelles technologies pour accélérer leur carrière. Cette évolution remet directement en cause le modèle traditionnel de l'apprentissage. La culture de la rétention du savoir demeure pourtant profondément ancrée au sein des cabinets.
Néanmoins, la culture qui prévaut habituellement dans les cabinets membres de Lex Mundi se distingue, et confère un avantage intrinsèque, comme l'explique le VP David Sanders : « Au sein de Lex Mundi, chacun joue la carte de l'ouverture et du partage. Que l'on soit un grand cabinet ou un petit, on découvre les pratiques les plus innovantes et la manière de les reproduire à moindre coût, grâce à la volonté de partage des membres. Cette capacité à apprendre des autres est un atout considérable et Lex Mundi joue un rôle déterminant dans la facilitation de ces échanges. »
Par le passé, Lex Mundi a déjà élaboré des guides comparatifs sur l'IA, le RGPD et le droit de la concurrence, réinjectant ce savoir global au bénéfice de ses membres. « Cependant, nous avons réalisé que la formation en leadership que nous proposions devait s'adapter aux réalités actuelles, en aidant à convertir le défi de la transformation en opportunité. », note Helena Samaha.
Pour tirer parti de cette ouverture et faire monter le réseau en compétences, l'équipe dirigeante de Lex Mundi a soulevé une question fondamentale : « Si cette nouvelle formation ne peut pas être une formation en leadership classique, alors que doit-elle être ? » C'est ainsi qu'ont émergé trois piliers jugés essentiels à toute formation de leadership aujourd'hui :
- Diriger avec résilience dans un monde en mutation permanente
- Cultiver un état d'esprit entrepreneurial
- Piloter la stratégie d'innovation.
Ces exigences serviront de fondations à un programme de développement structuré et à fort impact, centré sur la disruption, la stratégie et le leadership personnel.
Participants devant Le Petit Trianon à Versailles
Co-construire le parcours d'apprentissage signature d'HEC Paris
À l'issue d'un appel d'offres concurrentiel, Lex Mundi a retenu HEC Paris pour sa capacité à conjuguer sens des affaires et connaissance du secteur juridique. Des ateliers de co-conception ont réuni le corps professoral d'HEC Paris, l'équipe dirigeante d'Helena Samaha et le Lex Mundi Institute. De cette collaboration est né l'Executive Business Program for Law-Firm Leaders, une expérience résidentielle vécue en groupe. Le programme se déroule au Château d'HEC Paris ainsi qu'à STATION F, le plus grand campus de start-up au monde, situé à Paris.
En amont de la formation, chaque participant évalue son propre style de leadership grâce aux tests psychométriques Hogan, et bénéficie d’une séance de coaching individuel. Une belle entrée avant d’attaquer le programme, dirigé par David Restrepo, directeur académique et professeur associé en droit des données et IA à HEC Paris.
4 jours. 4 piliers académiques. 100% co-créé pour Lex Mundi
La toute première session du programme Executive Business Program for Law-Firm Leaders s'est articulée autour de quatre piliers pédagogiques, tous représentatifs des méthodes signature du corps professoral d'HEC Paris.
Pilier 1 : Comprendre la disruption
Cette première journée, destinée à renforcer la vision des participants sur l'avenir, s'ouvre sur une séance de prospective intitulée « The Future Is Now », animée par le professeur Jeremy Ghez, suivie d'un exercice de pre-mortem où les associés gérants doivent affronter un marché juridique brutalement bouleversé, livré à la libre concurrence.
Pilier 2 : Concevoir des stratégies dans un environnement mouvant
À la faveur d'un atelier pratique consacré à l'art de « penser de façon stratégique et innovante », les participants sont invités à repenser les modèles économiques des cabinets d'avocats et à explorer des formes inédites de création de valeur, à partir de la méthode originale Odyssey 3.14©, mise au point par la professeure Laurence Lehmann-Ortega.
Pour pousser encore plus loin leur réflexion stratégique, la promotion prend activement part à un atelier éclairant, animé par le professeur David Restrepo, sur le potentiel disruptif de l'IA et son intégration dans la pratique du droit, pour le transformer en un levier de leadership stratégique. C'est précisément la démarche qu'a adoptée Maria Zoupa, participante issue du cabinet Zepos & Yannopoulos, au terme du programme : « J'ai engagé le comité exécutif dans une véritable discussion sur les LLMs (grands modèles de langage) juridiques et sur la manière dont le cabinet devait les aborder. »
De même, Megan Costa Deleon, participante issue du cabinet Akerman, affirme que le programme lui a donné des bases solides pour comprendre la composition et les productions de l'IA. « Ce savoir m'a permis de mener des échanges crédibles avec les clients sur l'intégration de l'IA, afin de renforcer la relation avocat-client et d'améliorer l'efficacité, tout en anticipant les problèmes avant qu'ils ne dégénèrent en conflit », explique-t-elle.
Pilier 3 : Adopter une logique de solutions
Lors d'une séance guidée par le professeur John Mawdsley, les participants explorent des opportunités d'affaires centrées sur le client et affûtent leur capacité à nouer des relations à travers des conversations stratégiques. Qu'est-ce qui importe le plus : déceler de nouveaux besoins chez les clients existants, ou en conquérir de nouveaux ? Comment et quand mobiliser une relation client lorsque celui-ci est lié à plusieurs associés ? Après avoir répondu à ces questions, les participants s'immergent dans l'univers dynamique de STATION F, où ils nouent des échanges ouverts et stimulants avec des start-up innovantes de la legal tech. Forts de ces deux expériences, ils sont mis au défi de formuler de nouvelles propositions de valeur pour le secteur juridique lors d'un atelier d'idéation.
Pilier 4 : Conduire le changement
Ancrée dans une simulation d'entreprise animée par le professeur Mathis Schulte, cette étape pousse les dirigeants du droit à approfondir leur compréhension et leur approche du changement. Ils échangent également avec des étudiants en droit sur leurs perspectives de carrière, avant de profiter d’une promenade immersive au Château de Vaux-le-Vicomte, propice à cultiver la connaissance de soi et à méditer sur leur cheminement, aussi bien personnel que collectif.
Participants à Station F, le plus grand campus de startups d'Europe
Instant impact, lifetime outcomes
4.87/5
Satisfaction globale exprimée par 18 participants
De la prise de conscience individuelle au leadership collectif
L'impact revêt bien des formes dans ce programme si particulier. Pour Helena Samaha et David Sanders, qui l'ont vécu de l'intérieur, comme pour les dirigeants des cabinets d'avocats, ce parcours d'apprentissage assure une parfaite continuité entre le développement personnel et l’immersion collective, ouvrant la voie à une manière radicalement nouvelle d'aborder les choses.
David Sanders, Vice-President of Lex Mundi, explains:
"Pour moi, l'expérience a été véritablement marquante, au point de transformer presque ma façon d'aborder le travail. Car même si je me suis toujours considéré comme quelqu'un de résilient et d'ancré dans ses habitudes, le programme, et en particulier la séance de Laurence Lehmann-Ortega, m'a réellement poussé à m'ouvrir davantage et à accueillir de nouvelles perspectives ; ce qui est proprement stupéfiant après tant d'années de pratique."
Maria Zoupa a connu une prise de conscience comparable et a adopté depuis une attitude plus réfléchie en réunion : « J'écoute davantage avant de prendre la parole, en recherchant le consensus et la synthèse plutôt qu'en me focalisant sur les divergences d'opinion. Auparavant, il m'arrivait de percevoir certaines situations comme insurmontables », reconnaît-elle.
Aligner le management aux attentes des nouveaux talents
Le corps professoral d'HEC Paris le sait mieux que quiconque : il suffit parfois d'une confrontation en douceur pour nous ouvrir les yeux. Pour les participants au programme, les conversations avec de jeunes étudiants en droit ayant quitté l'univers des cabinets s'est révélée l'un des moments les plus éclairants du programme. À la question « Pourquoi des personnes comme vous, parmi les étudiants et diplômés les plus brillants, quittent-elles les cabinets d'avocats ? », les associés gérants, qui ont rarement l'occasion d'échanger avec les jeunes recrues, ont reçu une réponse aussi honnête que brutale.
David Sanders se souvient : « J'ai vu des présentations sur le bien-être tomber à plat dans des cabinets, parce qu'elles s'adressaient à des avocats d'affaires chevronnés, habitués aux semaines de soixante heures et aux transactions de plusieurs millions de dollars ; mais lorsqu'on les présente à de jeunes avocats ou à des entrepreneurs, il devient soudain évident qu'une autre voie existe, ce qui élargit les perspectives de chacun et fait naître quelque chose de proprement magique. »
Pour Maria Zoupa, ce dialogue a débouché sur une action immédiate : « À la suite de la séance, j'ai échangé sur ces constats avec notre service des ressources humaines et le comité exécutif, et nous travaillons depuis à structurer les parcours de carrière des jeunes générations et à les intégrer à nos plans de succession. »
Le leadership en action : alignement stratégique et changement de culture
La stratégie, l'organisation et la culture ne seront plus jamais les mêmes pour les participants du programme. Megan Costa Deleon confirme que le programme a nourri en elle des discussions stratégiques et renforcé l'alignement au sein de son organisation : « Je suis désormais capable d'articuler de grandes initiatives stratégiques autour de l'IA avec les aspects tactiques de leur développement et de leur mise en œuvre. » Elle estime en outre que sa formation à HEC Paris lui a permis de « boucler la boucle » dans ses fonctions quotidiennes de direction et de management.
Maria Zoupa, pour sa part, reconnaît aujourd'hui la nécessité de déléguer davantage afin de libérer du temps pour la réflexion stratégique. Elle s'était fixé un objectif concret : accroître la délégation de 50 %. Un but qu'elle a déjà atteint. « Prendre du recul par rapport à la production quotidienne m'a permis de donner à mes associés expérimentés les moyens de prendre les rênes et de me consulter en cas de besoin, tandis que je me concentre davantage sur le développement commercial et la planification. » Elle participe désormais activement aux réunions du comité exécutif et réexamine l'organisation du cabinet avec le regard neuf que lui a apporté la session.
L'élan ne s'est pas arrêté là : Maria Zoupa a également lancé une série de rencontres entre son département et les autres pôles du cabinet, invitant les participants à échanger des opportunités de développement commercial dans un esprit de bénéfice mutuel, plutôt que de se focaliser sur les seuls gains de leur propre département. Pour passer à l'action, elle s'est fixé des objectifs précis : « Je me suis donné pour but de mener des visites clients avec une équipe organisée et un message clair et unifié. Je suis régulièrement les progrès accomplis et l'atteinte des objectifs. »
Helena Samaha peut elle aussi témoigner du changement d'état d'esprit chez les participants : les cabinets envisagent désormais d'investir dans des start-up, une évolution relativement inédite dans le secteur. « Je crois que nous sous-estimons l'univers des start-up et leur influence. Et, fait intéressant, le sujet revient dans nos échanges avec les cabinets : qui investit dans les start-up, et pourquoi ? »
Enfin, qui aurait imaginé que la séance de réflexion à ciel ouvert (« blue sky thinking ») dans les jardins de Versailles se révélerait l'une des expériences les plus inattendues et les plus fortes du programme ? Elle a recueilli la note parfaite de 5/5 auprès de chacun des participants. Pourquoi ? Parce qu'elle a offert le cadre idéal pour assimiler les enseignements reçus et imaginer comment mettre en œuvre de nouvelles idées, une fois de retour au travail.
Marche immersive au Petit Trianon
Holger Alfes, participant issu du cabinet Noerr, est revenu sur la richesse des points de vue partagés tout au long du programme : « La diversité des personnalités, et les visions qui en découlent quant à la structuration des processus de changement, était stupéfiante… J'envisage désormais avec bien plus d'optimisme les années à venir, en ces temps de profonde transformation. »
Les retours des autres participants témoignent de l'impact puissant que le programme a eu :
« Une formation au leadership réellement excellente et hors du commun. Des intervenants de premier ordre et un regard neuf sur les compétences du dirigeant, à l'image de la promenade dans les jardins. »
« Le programme a dépassé mes attentes en intégrant nos défis actuels et différentes manières d'apprendre, comme la promenade à Versailles et les échanges avec des entrepreneurs. Une expérience remarquable, pour ma part ! »
« Un programme fantastique. Nous devrions continuer à conjuguer histoire, culture et contenus tournés vers l'avenir, comme la technologie et l'innovation. »
Ce programme sur mesure démontre que le développement du leadership commence par la connaissance de soi. Travailler sur soi demeure le levier le plus puissant pour guider les autres avec sens et crédibilité. Un tel cheminement dépasse l'individu : il façonne des organisations plus lucides, plus cohérentes et mieux armées face à l'incertitude.
Pour les dirigeants soucieux d'engager cette réflexion à l'échelle de leur organisation et de leurs équipes, HEC Paris Executive Education conçoit des parcours adaptés à chaque contexte.