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Ce que démontre la recherche

La plupart d'entre nous avons l'intuition qu'un objectif autre que la maximisation du profit est essentiel pour l'efficacité et la performance des entreprises. Mais la recherche académique montre que le simple fait de définir sa raison d’être n'améliore pas nécessairement l'efficacité ni la performance d’une organisation. En effet si certaines raisons d’être sont vecteurs d’énergie et de motivation, d’autres sontperçues comme artificielles, ce qui se traduit in fine comme un jeu à somme nulle.

En revanche, la recherche académique montre que, pour conduire à une amélioration de la performance, la raison d’être doit être clairement comprise par les employés et perçue comme authentique et en adéquation avec leur action sur le terrain.

La recherche montre également que l’engagement des salariés dans des activités qui ne sont pas directement liées aux performances financières ((comme des pro-bonos ou des initiatives d’intérêt général), mais aussi une meilleure coordination entre eux favorisent la performance.

Dès lors, comment un leadership responsable (ou porteur de sens) peut-il avoir un impact positit sur les performances de l’entreprise ?

Cet impact transite par une augmentation de la productivité du travail. Les recherches actuelles suggèrent que cette augmentation repose sur deux mécanismes liés : premièrement, une augmentation de la confiance et de la loyauté ; deuxièmement, une augmentation du dévouement et de l'autonomie.

Ainsi l’intégration de la raison d’être et de la stratégie d'une entreprise, menée par un leadership responsable qui crée la confiance et l'engagement permet aux entreprises d'améliorer leur performance.

Les dirigeants doivent donc aider leurs équipes à comprendre la raison d’être de leur organisation et à voir clairementla manière dont leur travail au quotidien est lié à cette raison d’être. La manière dont les managers y parviennent et la mesure dans laquelle ils y parviennent varient considérablement. Mais plus les managers s’efforcent de communiquer clairement la raison d’être de leur organisation, plus cette dynamique a de chances de s’enclencher.

Faire évoluer les pratiques en la matière est au cœur de notre engagement dans cette recherche académique.

Derniers papiers de recherche acceptés dans des revues académiques

• Rodolphe Durand, From the Boardroom: Making Purpose Research Relevant for Practice, Strategy Science, 2023 
• Durand R. & Gouvard G. (2022) An audience-based theory of firm purposefulness, Lockwood, C. and Soublière, J.-F. (Ed.) Advances in Cultural Entrepreneurship (Research in the Sociology of Organizations, Vol. 80), Emerald Publishing Limited, Bingley, 193-216
• Durand R. and Huynh C-W (2021) Legitimacy Judgments and Prosociality: Organizational Purpose Explained, in Handbook on the Business of Sustainability: The Organization, Implementation, and Practice of Sustainable Growth, Gerry George, Martine R. Haas, Havovi Joshi, Anita McGahan and Paul Tracey (eds), Edward Elgar Publishing, Chetelham, UK, 42-60

Exemples de recherche

Le Purpose Day a permis à quatre de ses étudiants en doctorat, Nauman Asghar, Pauline Asmar, Chang-Wa Huynh et Harrison Munro-Clark de présenter leurs recherches en cours, touchant à des problématiques telles que :

• En quoi l'autonomie et la confiance sont nécessaires pour stimuler la capacité d'innovation d'une équipe ;
• Comment la communication des dirigeants basée sur la raison d’être et son incarnation peut renforcer l'engagement des équipes ;
• Comment la dimension morale de la raison d’être peut paradoxalement diminuer l'attractivité d'une entreprise ;
• Comment la combinaison de la raison d’être et d'une plus grande autonomie pour le manager peut améliorer la performance de l'entreprise;
• Comment une communication pertinente sur la raison d’être peut neutraliser les effets négatifs nés des différences d'âge et de sexe entre une équipe et son leader.