Que peuvent enseigner les arts aux futurs dirigeants ?
Un tableau de Van Gogh, un opéra de Puccini, une session de jazz à minuit... Qu'est-ce que ces oeuvres artistiques peuvent-elles apprendre aux futurs chefs d'entreprise ?
C'est la question au cœur de Leadership and the Arts in Paris, un cours intensif du MBA dirigé par le professeur Daniel Newark. Pendant trois jours d'immersion, les étudiants ont exploré le leadership à travers la peinture, la littérature, la musique, la danse et l'opéra, tout en visitant certaines des institutions culturelles les plus emblématiques de Paris, notamment le Palais Garnier, le Musée d'Orsay et l'Opéra Bastille.
« Ce cours part de la conviction qu'il existe un recoupement substantiel entre les thèmes fondamentaux du leadership et les thèmes fondamentaux abordés par les arts et les humanités », explique Newark. « Dans les deux cas, des sujets tels que la prise et la justification des décisions, la motivation à l'action, l'attention, le sens et la narration, l'émotion, l'ambiguïté, la tension et le paradoxe sont au centre. »
Plutôt que de proposer des formules de leadership ou des astuces de management, le cours invite les étudiants à se confronter à la complexité à travers certaines des plus grandes œuvres artistiques de l'humanité. En chemin, ils sont encouragés à développer des compétences de plus en plus précieuses pour les dirigeants : l'observation, l'interprétation, l'empathie et la réflexion.
Le cours reflète également la mission du NAOS Lab for Leadership de HEC Paris, créé pour repenser la formation au leadership à travers la recherche et des approches pédagogiques innovantes.
En concevant des expériences d'apprentissage immersives qui cultivent le jugement, le discernement, l'empathie et la capacité à naviguer dans la complexité, le NAOS Lab vise à doter les dirigeants des capacités profondément humaines qui deviennent de plus en plus essentielles dans un monde en mutation rapide. Ce cours intensif basé à Paris en est un exemple concret.
Pour Kasia Krzowska (MBA promotion 2027), l'une des leçons les plus importantes du cours a été d'apprendre à ralentir et à observer.
« Le professeur nous poussait constamment à observer avant de nous précipiter pour interpréter », dit-elle. « Cela paraît simple, mais cela va à l'encontre du fonctionnement de la plupart des environnements professionnels, où la rapidité est récompensée et où ralentir est souvent perçu comme de l'hésitation. »
Au Musée d'Orsay, les étudiants devaient analyser une œuvre d'art sous l'angle du leadership. Krzowska a choisi Les Raboteurs de parquet de Gustave Caillebotte et en est ressortie avec une nouvelle perspective.
« Cela m'a fait envisager le leadership différemment, non pas comme de l'autorité, mais comme de l'attention », dit-elle. « Qui choisit-on de voir ? Quel travail rend-on visible ? Ce sont des questions que tout dirigeant devrait se poser, selon moi. »
Le cours a également mis les étudiants au défi d'accepter l'ambiguïté. Les appareils électroniques étaient interdits pendant les séances, créant un espace propice à une observation et à une discussion plus profondes.
L'un des moments les plus marquants pour Federick Nasol (MBA promotion 2027) est survenu après une représentation de Tosca, lorsque les étudiants ont débattu de la manière dont l'opéra dépeint le pouvoir et l'autorité.
« Les hommes du groupe avaient tendance à analyser ce déséquilibre de façon structurelle, comme les mécanismes du pouvoir, la logique de la position de Scarpia », se souvient-il. « Les femmes le ressentaient différemment. Pour elles, le piège de Tosca n'avait rien d'abstrait. »
La discussion a mis en lumière la façon dont les expériences personnelles façonnent la manière dont les dirigeants interprètent les situations. Le leadership ne consiste pas nécessairement à trouver une seule interprétation correcte, souligne Nasol, mais à reconnaître que différentes personnes peuvent vivre une même réalité de manières très différentes.
Pour Newark, ces conversations sont précisément l'objectif recherché.
« Une grande partie du leadership consiste à interpréter et à donner du sens à des stimuli et à des circonstances ambigus », dit-il. « Plus on parvient à percevoir de choses sur son environnement et sur les personnes que l'on dirige, plus on a de chances d'être un dirigeant efficace. »
La ville de Paris elle-même se fait prolongement de la salle de classe. Qu'il s'agisse de parler de Van Gogh au Musée d'Orsay, d'assister à une représentation au Palais Garnier ou de réfléchir à des questions de leadership entre deux expériences culturelles, les étudiants sont immergés dans un environnement qui invite à la curiosité et au dialogue.
Revenant sur cette expérience, Nasol estime que le cours est particulièrement pertinent à une époque où la technologie transforme la façon dont les gens apprennent et travaillent.
« Cela nous rappelle que le leadership est avant tout une affaire d'êtres humains… que nous sommes glorieusement, obstinément, incommodément humains », dit-il.
Les arts sont devenus bien plus qu'une source d'inspiration. Ils ont offert une nouvelle façon de penser le leadership — une façon fondée non pas sur les réponses faciles, mais sur l'observation, la réflexion et une compréhension plus profonde de l'expérience humaine.