Repenser l’entreprise au service des droits humains

Dans la plupart des pays, le modèle dominant de gouvernance d’entreprise concentre le pouvoir entre les mains des actionnaires, au détriment des autres parties prenantes. Un nombre restreint d’individus et d’investisseurs institutionnels exerce ainsi une influence disproportionnée sur nos économies, mais aussi sur nos vies professionnelles.

Ce modèle est de plus en plus remis en question, dans un contexte marqué par le désengagement des salariés, l’érosion de la confiance au travail et l’affaiblissement de la cohésion sociale. Pour répondre à ces défis, une équipe de chercheurs de HEC Paris — Marieke Huysentruyt, Anna Kovacs, Aline Gatignon, Julia Emtseva, Daniel Martinez et Rodolphe Durand — propose pl

sieurs mesures visant à élargir la gouvernance aux parties prenantes.
Cette proposition s’inscrit dans la Feuille de route pour éradiquer la pauvreté au-delà de la croissance, initiée par Olivier De Schutter, ancien Rapporteur spécial des Nations unies sur l’extrême pauvreté et les droits de l’homme, afin de promouvoir la transition vers une économie fondée sur les droits humains.

Les chercheurs préconisent une gouvernance élargie aux parties prenantes, autrement dit un modèle donnant aux salariés, aux communautés locales et à d’autres acteurs leur mot à dire dans la manière dont les organisations sont dirigées. Au cœur de cette approche se trouve une redéfinition de la raison d’être de l’entreprise, afin qu’elle reflète les priorités locales et soit inscrite dans des cadres juridiques adaptés.

Les pouvoirs publics peuvent favoriser cette évolution en prenant en charge une partie des coûts à court terme liés à l’implication des parties prenantes. En créant des mécanismes concrets permettant aux salariés d’influencer les décisions qui affectent leur travail quotidien, ces mesures devraient renforcer, à long terme, la pérennité et la performance des organisations, tout en accélérant la transition vers une société plus juste, plus durable et plus démocratique.

Un modèle économique arrive en bout de course. C’est le constat dressé par un groupe d’économistes de premier plan dans une tribune largement relayée par The Guardian, qui appelle les responsables politiques à s’appuyer sur leur Feuille de route pour éradiquer la pauvreté au-delà de la croissance.

Ce modèle est celui d’une croissance économique qui n’est pas parvenue à assurer une prospérité partagée et qui a, au contraire, concentré les richesses entre les mains d’un très petit nombre. La Feuille de route initiée par Olivier De Schutter propose différentes alternatives pour dépasser cette logique centrée sur la croissance. Cette contribution des chercheurs de HEC Paris s’inscrit dans cette démarche, en mettant l’accent sur la gouvernance des parties prenantes.

L’un des principes fondamentaux du modèle dominant actuel est en effet la « primauté actionnariale » (shareholder primacy) : dans les entreprises traditionnelles, les détenteurs du capital disposent de droits de gouvernance nettement supérieurs à ceux des autres parties prenantes, notamment les salariés. 

Le problème est mondial. La faible influence des salariés sur leur propre vie professionnelle favorise leur désengagement, avec les conséquences économiques qui en découlent. Mais cette insatisfaction a également des effets négatifs sur la santé et le bien-être, la confiance et la cohésion sociale, aussi bien au travail que dans la société dans son ensemble.

Comment favoriser un système plus démocratique au sein des organisations et construire des systèmes de production plus justes ?

La proposition des chercheurs repose sur deux piliers étroitement liés. Le premier rassemble un ensemble de mesures permettant aux entreprises d’élargir leur gouvernance aux parties prenantes, avec une attention particulière portée à la participation des salariés. Le second présente les instruments de politique publique grâce auxquels les pouvoirs publics peuvent inciter les entreprises à agir et renforcer leur responsabilité vis-à-vis de leurs parties prenantes.

Les leviers d’action des entreprises

Agir au niveau de l’entreprise

• Repenser la raison d’être de l’entreprise
  Les entreprises devraient clarifier leur « raison d’être », c’est-à-dire le fondement moral de leur activité économique, au-delà de la seule performance financière. La démarche compte autant que la formulation elle-même. Cette raison d’être doit être élaborée avec une contribution réelle des salariés, des communautés et des autres parties prenantes locales.
• Élargir la gouvernance d’entreprise
  Formuler une raison d’être n’est qu’une première étape : encore faut-il qu’elle se traduise dans les pratiques. Cela suppose d’intégrer aux structures de gouvernance un large éventail de parties prenantes, et pas seulement les détenteurs du capital.
  La représentation des salariés au conseil d’administration, par exemple, leur permet de participer aux décisions sans pour autant compromettre la performance. Pour produire de véritables effets et ne pas rester symboliques, ces changements formels doivent s’accompagner d’une évolution de la culture de l’entreprise.
• Renforcer l’autonomie des salariés
  Accorder aux salariés davantage de latitude dans l’organisation de leur travail peut renforcer le sentiment d’utilité et l’épanouissement professionnel, tout en contribuant à des gains de productivité à long terme.

Agir en tant que membre d’un écosystème

Les entreprises ne peuvent aller que jusqu’à un certain point lorsqu’elles agissent seules. Elles s’inscrivent dans des réseaux de transformation plus larges qui associent communautés locales, ONG, mouvements sociaux et institutions publiques.

• Ancrer le changement dans les savoirs locaux
  Les entreprises peuvent tirer les enseignements du développement international, qui poursuit lui aussi des objectifs sociaux mais dont les initiatives ont parfois généré tensions, arbitrages difficiles et effets indésirables lorsque les solutions étaient imposées d’en haut.
  Elles devraient donc ancrer leur action dans les connaissances locales et s’appuyer sur les acteurs du territoire.
• Nouer des partenariats
  Pour répondre à des défis sociaux complexes, les entreprises doivent nouer des partenariats avec d’autres organisations, notamment des structures à but non lucratif, afin de combiner leurs capacités et de créer des solutions innovantes.
  Toute relation fructueuse avec les parties prenantes repose notamment sur un ensemble de principes qui l’organisent, ce que l’on peut appeler une « architecture des parties prenantes ». Les modèles les plus efficaces trouvent un équilibre entre coordination interne et partenariats externes.
  Ils peuvent suivre un modèle de type « repas partagé » (potluck), dans lequel plusieurs partenaires externes mettent leurs ressources en commun, ou un modèle de « cuisine communautaire » (community kitchen), qui repose sur des liens étroits avec un éventail plus large de parties prenantes.
  Pour relever avec succès des défis mondiaux complexes, une forme de partenariat est particulièrement pertinente : les partenariats public-privé (PPP).
• Encourager le volontariat en entreprise
  Le volontariat en entreprise, le travail pro bono et la participation à des initiatives sociales peuvent contribuer à ancrer la raison d’être au cœur de l’organisation.
  À condition d’être réellement valorisées par l’employeur, ces initiatives peuvent renforcer l’engagement des salariés, les liens sociaux, le développement des compétences et la fidélisation des talents.

Les leviers d’action des pouvoirs publics

L’élargissement de la gouvernance aux parties prenantes peut entraîner des coûts à court terme : la coordination devient plus complexe et la valeur créée est redistribuée entre un éventail plus large d’acteurs.

Les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle déterminant en prenant en charge une partie des investissements initiaux — notamment ceux nécessaires à la mise en place de nouvelles structures de gouvernance — et bénéficier, à plus long terme, des retombées sociales associées à des formes de gouvernance d’entreprise plus inclusives, plus résilientes et plus démocratiques.

La prise en charge des coûts de transition peut notamment contribuer à lever les réticences éventuelles des détenteurs du capital à s’engager dans cette nouvelle voie.

L’environnement réglementaire peut également accélérer cette évolution grâce à la création et à la promotion de cadres juridiques alternatifs. Parmi les exemples existants figurent la société à mission en France, la community interest company au Royaume-Uni, la società benefit en Italie et les benefit corporations aux États-Unis.

Une autre voie consiste à soutenir le secteur coopératif, les coopératives jouant un rôle particulièrement précieux dans la fourniture de services sociaux.

Enfin, les régulateurs peuvent imposer aux entreprises davantage de transparence, en leur demandant de publier leur raison d’être ainsi que les pratiques concrètes mises en place pour donner corps à leurs engagements envers leurs parties prenantes.

Une mise en œuvre progressive dans le temps

Actions à court terme (2 à 3 ans)

• Lancer une campagne nationale de promotion de la raison d’être des entreprises et de la gouvernance des parties prenantes.
• Créer un fonds dédié permettant d’absorber les coûts d’investissement initiaux.
• Recenser les bonnes pratiques existantes.
• Adapter les cadres législatifs et réglementaires afin de favoriser le développement du secteur coopératif et de soutenir les entreprises à mission, notamment en facilitant leur accès au financement.

Actions à moyen terme (5 ans)

• Mettre en place des mécanismes de financement pour soutenir les entreprises qui atteignent des objectifs de performance sociale.
• Soutenir des politiques économiques et sociales territoriales qui s’appuient sur la contribution des entreprises guidées par une raison d’être.
• Promouvoir des programmes de formation centrés sur les compétences nécessaires à la participation, notamment l’aisance interculturelle.

Actions à long terme (10 ans et plus)

• Aligner les politiques économiques — notamment commerciales et relatives au travail — sur les principes des entreprises guidées par une raison d’être.
• Intégrer ces entreprises dans les processus budgétaires nationaux.
• Mettre en place une plateforme institutionnalisée de collaboration intersectorielle.

Une mise en œuvre à tous les niveaux de gouvernance

Les mesures présentées ci-dessus — des campagnes de sensibilisation aux mécanismes de financement, en passant par les plateformes de collaboration et les répertoires de bonnes pratiques — doivent être adaptées à chaque niveau de gouvernance : local, national, régional et mondial.

Une mise en œuvre adaptée aux contextes économiques

Dans les pays à faible revenu, la priorité devrait être donnée au développement de structures de travail formelles.

Dans les pays à revenu intermédiaire, des voyages d’étude et d’apprentissage permettraient de tirer parti de l’expérience d’autres écosystèmes.

Dans les pays à revenu élevé, envisager des réglementations à portée extraterritoriale permettrait d’améliorer la coordination et de garantir des conditions de concurrence plus équitables.

Plusieurs initiatives montrent qu’il est possible d’élargir la gouvernance aux parties prenantes tout en générant des bénéfices pour l’ensemble des acteurs concernés.

John Lewis Partnership : les salariés propriétaires

John Lewis Partnership, propriétaire des enseignes John Lewis et Waitrose, est la plus grande entreprise britannique détenue par ses salariés, avec quelque 65 000 « partners », comme sont appelés ses salariés-

propriétaires.L’entreprise fonctionne selon des principes démocratiques, avec trois instances de gouvernance qui partagent la responsabilité de la bonne santé du partenariat.

Au cours de l’exercice 2025-2026, cette entreprise presque centenaire a enregistré une amélioration de son chiffre d’affaires et de ses marges bénéficiaires par rapport à l’année précédente, ce qui lui a permis de verser une prime de 2 % à l’ensemble de ses « partners ».

Natura : créer de la valeur avec les communautés

L’entreprise brésilienne de cosmétiques Natura, qui évolue dans l’environnement exigeant d’un marché émergent, a répondu à certaines difficultés en réalisant des investissements institutionnels et relationnels.

Elle a notamment noué des partenariats intersectoriels avec des ONG de terrain et d’autres organisations locales afin de prendre des décisions concernant la rémunération versée aux fournisseurs en Amazonie.

Ces investissements ont certes représenté un coût, mais leurs bénéfices à long terme ont soutenu la performance de l’entreprise et contribué à son développement jusqu’à en faire un groupe prospère.

Cette proposition de politique publique encourage une évolution vers une gouvernance élargie aux parties prenantes, portée par des entreprises à mission et guidées par une raison d’être.

Les pouvoirs publics peuvent créer et promouvoir les cadres juridiques nécessaires, tout en apportant un soutien financier pour accélérer cette transition.
Cette politique s’inscrit directement dans les engagements internationaux en matière de droits humains, notamment le droit au travail et le droit à un niveau de vie suffisant.

En contribuant à la Feuille de route pour éradiquer la pauvreté au-delà de la croissance, cette proposition dessine ainsi plusieurs étapes concrètes vers un système de production plus juste.

D’après « Policy Profile 1.18: Supporting Purpose-Driven and Mission-Oriented Enterprises », dans The Roadmap for Eradicating Poverty Beyond Growth: Report of the Special Rapporteur on Extreme Poverty and Human Rights, Olivier De Schutter. New Economies Eradicating Poverty, 2026. Marieke Huysentruyt, Aline Gatignon, Julia Emtseva, Daniel Martinez et Rodolphe Durand sont professeurs à HEC Paris ; Anna Kovacs est chercheuse prédoctorale à HEC Paris.