Comment les mentors de startups pensent, challengent et décident

Pour de nombreux fondateurs issus de la technique, le plus grand risque est un angle mort, qu’ils ne peuvent pas voir parce que c’est le leur. C’est précisément là que commence la manière de penser des mentors.

Olivier Perquel, ancien banquier d’affaires qui accompagne des fondateurs participants au Creative Destruction Lab (CDL), décrit cette approche comme un « exercice de mentorat structuré ». Dans chaque filière du programme CDL, une vingtaine à une trentaine d’experts mettent leur expérience à contribution. Le maître-mot est « collectivement ». Les mentors ne raisonnent pas comme une succession de conseillers isolés rendant chacun un verdict distinct : ils raisonnent en groupe.

C’est la diversité qui fait la force de l’assemblée. Un lauréat du prix Nobel, un entrepreneur en série et un investisseur en capital-risque de premier plan examinent chacun la même entreprise sous un angle différent. Lorsqu’ils débattent ensemble d’un même objectif stratégique, leurs points de vue se combinent pour former un miroir collectif qui reflète l’entreprise sous plusieurs facettes à la fois. Cette réflexion partagée fait apparaître les angles morts du fondateur. Comme le souligne Olivier Perquel, le groupe de mentors aide les fondateurs à « comprendre ce qu’ils n’auraient en aucun cas pu savoir » par eux-mêmes. 

Chaque mentor apporte des décennies d’expérience de terrain et les « cicatrices » qui vont avec... Ces enseignements circulent rapidement pendant les sessions, offrant aux fondateurs des conseils ancrés dans le vécu des mentors. 

Comment les mentors challengent : le pouvoir de poser les bonnes questions

Dans la salle, les retours peuvent être « durs » ou « directs ». Ils agissent comme un scalpel : chaque incision est précise, mais destinée à guérir. Renaud Visage, cofondateur d’Eventbrite et mentor de la filière Climat au CDL, observe que les fondateurs deep tech arrivent bien sûr avec une science déjà maîtrisée, mais les mentors apportent autre chose : des « questions intelligentes » qui passent au crible le raisonnement d’une startup et repèrent les failles de sa logique.

Ce questionnement est l’outil central de la méthode des mentors. Ceux-ci se concentrent sur le raisonnement qui doit permettre d’amener la science jusqu’au marché. Face au plan d’un fondateur, ils repèrent les schémas récurrents qu’ils ont vus réussir ou échouer, et les mettent en lumière. 

Repérer ces schémas fait des mentors de véritables « leveurs d’obstacles ». Ils aident les fondateurs à s’y retrouver dans la « multitude de réglementations » ou dans la complexité de la production à grande échelle. Posée au bon moment, une question pertinente devient le chemin le plus court vers le marché. Vu sous cet angle, le challenge sert l’ambition du fondateur : il l’ancre dans « la vérité et les données » et la porte au-delà de la simple aspiration.

Le challenge ne dépend cependant pas des seuls mentors. En définitive, le moment décisif dans la salle revient au fondateur. Tout repose sur un basculement : passer d’une posture défensive à une posture « réceptive à l’accompagnement ». Des fondateurs comme Adnane Lahbabi (AlphaGuard), racontent comment les mentors les ont amenés d’une idée floue à un récit solide et défendable, positionnant leur solution comme un « système d’exploitation », une progression façonnée par des allers-retours constants de retours exigeants.

Décider : fixer des priorités pour se concentrer 

Ces allers-retours s’inscrivent dans un cadre exigeant : un format structuré et récurrent qui organise le travail des fondateurs sur plusieurs mois.

Session après session, la relation entre fondateurs et mentors change profondément de nature. Ce qui avait commencé comme un exercice de critique constructive exigeante se transforme en un véritable lien. Chaque session se conclut par trois priorités plutôt que par une longue liste de tâches. La différence tient moins au nombre d’éléments qu’à la logique qui les sous-tend. Une liste s’allonge par accumulation, tandis que la hiérarchisation oblige les fondateurs à choisir entre des options concurrentes. 

La méthode privilégie la soustraction plutôt que la prescription : elle élimine le superflu jusqu’à ce qu’il ne reste que l’essentiel. C’est là que réside son objectif profond : pour une jeune entreprise, la rapidité vient du fait d’en faire moins et de s’y consacrer pleinement. Prendre une décision, c’est choisir ce que l’on abandonne, et les quelques priorités restantes indiquent à la startup la voie à suivre, afin qu’elle avance plus vite et se donne les meilleures chances de réussir.

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