« Chaque programme sur mesure est un terrain de recherche qui s'ignore »

« Qu'est-ce que je fais lundi matin quand je retourne au bureau ? » Tout commence par cette simple question. Et c'est par cette même question qu’Emmanuel Coblence, professeur de leadership et directeur académique de plusieurs programmes sur mesure à HEC Paris, clôt chacun de ses programmes sur mesure.

En effet, chaque participant repart avec un plan d'action personnel, des engagements précis d'expérimentation, et une communauté de pairs avec laquelle débriefer des résultats.

De la salle de classe à la recherche, et vice-versa

Ce « passage à l'action » est avant tout un signal pour le chercheur : un moment où les véritables points de friction, dilemmes et questions que les participants ont réussi, ou non, à formuler deviennent lisibles. Et c'est souvent dans cet espace de vérité, entre la fin du programme et le retour à la réalité, qu'émergent les sujets de recherche les plus féconds.

Pour l'entreprise et les participants, l'impact se mesure d'abord dans les trajectoires professionnelles individuelles : par exemple, lorsque des cadres de l'industrie de la défense sont promus pendant le programme. Il se mesure aussi à l’échelle de l'organisation elle-même, lorsque le nouveau PDG d'une grande entreprise française puise directement dans la cohorte du programme sur mesure HEC Paris pour renouveler une partie de son comité exécutif.

« On a fait partie de la trajectoire qui a contribué à visibiliser, à ‘empowerer’ et à responsabiliser ces dirigeants pour qu'ils puissent accéder au dernier cercle dans une période de transformation de leur organisation. »

Mais l'impact de ces programmes sur mesure ne s'arrête pas aux participants. Il remonte jusqu'à la recherche elle-même. C'est ce cercle vertueux que nous retraçons ici à travers une conversation avec Emmanuel Coblence.

L'entreprise comme terrain fertile : une mini-ethnographie avant le premier module

Le cercle vertueux commence bien avant le cours, lors des entretiens préparatoires que les professeurs mènent avec les dirigeants de l'entreprise partenaire.

Ces conversations sont présentées comme une phase de diagnostic  pour comprendre les enjeux, identifier les populations, calibrer le contenu. Elles remplissent leur rôle, mais pour Emmanuel Coblence, il n’y a pas que cela :

« L'entreprise n'est pas seulement notre client. Elle est aussi notre terrain de recherche. »

Lorsqu'il s'assoit avec un PDG, un DRH ou un membre du comité exécutif qui évoque la culture d'entreprise, les paradoxes managériaux et ce qui bloque dans le leadership de leurs équipes, il recueille, en temps réel, une matière précieuse sur la manière dont ces praticiens de haut niveau théorisent leur propre expérience ; avec leurs propres mots, leurs propres métaphores et leurs propres angles morts.

Un exemple récent l'illustre bien. Dans l'un de ses programmes, une entreprise cliente venait de nommer un nouveau PDG. Emmanuel Coblence se souvient avoir été frappé par la posture de ce dirigeant : humble et attentif, tout en manifestant une réelle volonté de bousculer le statu quo et d'aller vite.

« Ce n'est pas un cas que j'aurais construit à partir de la littérature. C'est la littérature qui m'est venue après, pour donner un cadre à ce que j'avais entendu. »

Au-delà de l'entretien individuel, c'est la confrontation avec l'ADN d'une organisation tout entière qui se révèle la plus stimulante sur le plan intellectuel. Chaque entreprise, explique-t-il, possède sa propre grammaire du leadership : des tensions non dites entre ce qu'elle dit vouloir chez ses dirigeants et ce qu'elle récompense réellement par la promotion et la reconnaissance. La littérature académique peine parfois à saisir ces tensions dans toute leur complexité contextuelle.

« Un style de leadership qui fonctionne brillamment dans une entreprise familiale allemande de taille moyenne sera perçu comme arrogant dans une organisation matricielle française, ou comme trop mou dans une scale-up en hypercroissance. »

Chaque nouveau programme sur mesure force ainsi le chercheur à interroger le degré de généralité de ses propres cadres théoriques. L'entreprise partenaire, loin d'être un simple sponsor, devient un miroir critique pour la théorie.

La salle de classe comme laboratoire vivant

Une fois le programme commencé, ce travail de terrain se poursuit et s'intensifie. Dans les programmes sur mesure conçus pour de grandes organisations telles que Deloitte, SPIE, MÉRIEUX et CMA-CGM, la salle de classe devient un laboratoire vivant.

Lorsqu'un directeur général décrit l'échec d'une transformation à plusieurs millions d'euros, qu'un DRH est confronté à une grave crise sociale, ou qu'un cadre dit sa difficulté à donner du sens au travail de ses équipes, et que ces situations sont amenées en classe, les concepts théoriques cessent d'être abstraits. Ils prennent vie.

Emmanuel Coblence emprunte au philosophe Hartmut Rosa le mot qui lui semble le plus juste pour décrire ce moment : le crépitement.

« C'est cette étincelle intellectuelle et émotionnelle qui s’allume soudainement dans la salle de classe, et qui se produit face à des situations réelles, intenses. Il y a quelque chose qui s'embrase au sens positif du terme. »

Pour que cette magie opère, le professeur adopte une posture radicalement pédagogique inspirée du philosophe Jacques Rancière et de son livre ‘Le Maître ignorant’ : il ne vient pas expliquer. Il vient créer les conditions de l'étincelle.

« Je vois chaque cadre dirigeant qui participe à un programme comme quelqu’un qui porte en lui une intelligence de sa situation que je n’ai pas. Les programmes custom d'HEC Paris, c'est des dispositifs qui forcent les enseignants à cette forme d’humilité. »
 

De la salle de classe à la publication : l'IA comme étude de cas

Face aux débats sans fin sur l'intelligence artificielle dans leurs programmes sur mesure, les professeurs Emmanuel Coblence, Julien Jourdan et Catherine Tanneau ont décidé de transformer ces questions de terrain en sujet de recherche académique.

Leurs travaux ont abouti à une thèse puissante : la probabilité que l'IA absorbe les tâches de management dépasse 50 % : planification, reporting, contrôle, dotation en personnel. Mais elle a une influence bien moindre sur ce qui est au cœur du leadership : mobiliser l'intelligence émotionnelle, sociale et politique pour naviguer dans des écosystèmes complexes.

Lire l'article en anglais If AI Manages, What’s Left for Managers? (Si l'IA manage, que reste-t-il aux managers ?)

« L’IA va accentuer une ligne de fracture/différence déjà existante : celle entre les dirigeants qui ne sont que managers et ceux qui se comportent en véritables leaders. Le leadership va devenir ce qu’on appelle une ‘job market currency’ : ce qui fera vraiment la différence quand les pratiques managériales seront outillées et béquillées par l'IA. »

Cette recherche, née directement des échanges en classe, a permis de créer de nouveaux cas pédagogiques, aujourd'hui utilisés dans les programmes sur mesure de HEC Paris Executive Education.

« On est stimulé intellectuellement par des choses qui se passent dans un programme ‘custom’. On lance un programme de recherche, on obtient des premiers résultats, on produit des cas pédagogiques, et on revient vers d'autres participants un an et demi plus tard avec des séquences qui n’existaient pas encore. »

La Signature de Leadership dans les programmes sur mesure : un effet de miroir à double sens

Au cœur de la pédagogie des programmes sur mesure de HEC Paris Executive Education réside un principe fondateur : il n'existe pas de recette universelle du leadership. Face au brouhaha de la littérature sur le sujet, qui n’a jamais été aussi abondante, jamais aussi contradictoire, HEC Paris a formalisé une approche distinctive, la Signature de Leadership, structurée autour de cinq piliers : la connaissance de soi, l'intelligence situationnelle, le leadership des paradoxes, le leadership fondé sur le sens (purpose), et la conduite du changement et de la transformation.

Mais c'est dans les programmes sur mesure que cette approche prend une dimension véritablement nouvelle, et c'est là que le cercle vertueux accomplit peut-être son tour de force le plus subtil.

Lorsque tous les participants partagent le même ADN organisationnel, les mêmes codes et les mêmes contraintes, quelque chose de particulier devient possible : les paradoxes de leadership révélés par le programme ne sont plus abstraits. Ils peuvent être nommés et reconnus, parce que chacun, dans la salle, sait exactement de quoi il est question.

Cela crée une double dynamique. D'une part, chaque participant construit sa propre signature individuelle : ce qui lui est unique, ce qui le distingue de ses pairs, et ce qu'il veut incarner en tant que leader au sein de cette organisation précise. En effet, un participant introverti et un participant extraverti dans la même organisation ne peuvent pas recevoir la même formation, et c'est précisément ce que le format sur mesure rend possible.

D'autre part, quelque chose d'inattendu émerge : une réflexion collective sur la signature de leadership propre à l'organisation.

« En aidant chaque manager à trouver sa signature de leadership, nous finissons par révéler, ensemble, quelque chose que l'organisation n'avait peut-être pas encore su formuler à son propre sujet. C'est une sorte d'effet de miroir : des paradoxes récurrents, des biais culturels, des comportements que l'organisation dit valoriser et ceux qu'elle récompense réellement remontent à la surface. »

C'est ainsi, conclut Emmanuel Coblence, que les programmes sur mesure génèrent un impact qui dépasse le développement individuel pour atteindre l'organisation dans son ensemble.

Un écosystème en trois mouvements

L'approche sur mesure d’HEC Paris Executive Education est un écosystème vivant qui se déploie en trois temps :

• Avant le programme, lorsque l'entreprise devient un terrain ethnographique ; 
• Pendant la formation, lorsque la salle de classe devient un laboratoire de recherche et un espace de formalisation ; 
• Après le programme, lorsque les enseignements nourrissent en retour la théorie et les futurs programmes.

Comme l'affirme Emmanuel Coblence :

« Chaque programme sur mesure est un terrain de recherche qui s'ignore. »