Ce que tout dirigeant d'entreprise doit savoir sur la prise de décision en situation d'incertitude
Matt Mulford, professeur à HEC Paris, explique comment les dirigeants peuvent éviter des erreurs prévisibles et renforcer leur résilience en période d'incertitude.
Dans les conseils d'administration d'aujourd'hui, on décide rarement en toute certitude. Les marchés basculent du jour au lendemain, les concurrents ripostent plus vite que prévu, et les chocs technologiques (de l'IA à la biologie de synthèse) redessinent des industries entières avant même que les stratégies n'aient produit leurs effets.
Lors d'une session avec des dirigeants à Berlin, Matt Mulford, professeur associé à HEC Paris, a présenté un cadre à quatre niveaux, initialement développé chez McKinsey, pour catégoriser différents degrés d'incertitude. La formulation d'origine de chaque niveau représente un type d'incertitude distinct, et appelle une réponse managériale spécifique. Voyez-le comme un manuel de décision : diagnostiquez le niveau auquel vous êtes confronté, puis appliquez le bon outil.
Cette session s'inscrivait dans l'effort plus large d’HEC Paris Executive Education pour aider les entreprises à ancrer la résilience à travers ses programmes sur mesure : des parcours d'apprentissage personnalisés qui transforment l'intuition en pratique organisationnelle.
Principaux enseignements
Diagnostiquez les quatre niveaux d'incertitude ; chacun exige son propre manuel.
Ne vous fiez pas aux seules moyennes : gérez le risque en lisant les distributions.
Anticipez les mouvements des rivaux grâce à des tests de résistance concurrentiels.
Utilisez les scénarios pour préparer des options en amont, non pour prédire un avenir unique.
En situation d'incertitude radicale, l'adaptabilité l'emporte sur la force : simplifiez et accélérez.
Pourquoi les dirigeants se méprennent sur l'incertitude
La volatilité géopolitique, les disruptions portées par l'IA et la pression liée à la sustainability rendent l'environnement actuel tout sauf stable. Pourtant, sous cette turbulence, beaucoup de dirigeants continuent d'agir comme s'ils faisaient face à un simple risque : convaincus que des prévisions plus fines ou davantage de données finiront par apporter de la clarté.
Le danger réside dans l'erreur de diagnostic. Les dirigeants traitent souvent l'incertitude profonde comme s'il s'agissait d'un risque, ce qui les conduit à s'appuyer sur les mauvais outils et à commettre des erreurs prévisibles. Les pièges cognitifs amplifient le problème. Matt Mulford met en avant le biais narratif :
« Une réponse a surgi dans votre tête… un processus automatique qui fabrique une histoire… et ensuite, nous cherchons généralement des preuves pour confirmer ce que nous croyons dès le départ. »
Cette tendance à expliquer et à confirmer rend les dirigeants aveugles aux réalités alternatives.
En résumé, pour les dirigeants : la première erreur ne se situe pas dans les données, mais dans la manière dont l'incertitude est cadrée. Une lecture erronée du contexte conduit à des stratégies mal appliquées. Le reste du cadre montre comment diagnostiquer correctement et agir en conséquence.
Pour y remédier, Matt Mulford propose un cadre en quatre étapes pour la prise de décision en situation d'incertitude. Chaque étape aide les dirigeants à éviter des erreurs prévisibles en adaptant leurs choix au type d'incertitude auquel ils font face.
Incertitude de niveau 1 : gérer un risque mesurable
Certaines décisions relèvent du monde du risque : on peut estimer des probabilités, délimiter les résultats et prolonger les tendances. C'est un terrain familier. Mais même ici, gérer par rapport à la moyenne induit en erreur. Pour vous, le changement pratique consiste à gérer la distribution.
Comme le dit Matt Mulford : « Si vous ne regardez que la moyenne, vous n'avez aucune idée… Tout dépend de l'allure de la distribution, c’est cela qui va vous aider à gérer au mieux. »
Ce dernier l'a illustré par un cas hospitalier qui met en lumière les enjeux. Trois unités de soins intensifs affichaient toutes le même taux moyen d'infection sur cathéters centraux, un indicateur clé de performance critique. Pourtant, leurs distributions racontaient des histoires très différentes :
- Des taux stables mais constamment élevés suggéraient un problème de processus à repenser.
- Des taux majoritairement faibles avec des pics occasionnels pointaient vers un problème de conformité lié à des protocoles ou à des acteurs spécifiques.
- Des taux globalement mauvais avec de rares éclaircies indiquaient la nécessité d'étudier et de diffuser à plus grande échelle les bonnes pratiques des semaines exceptionnelles.
L'implication managériale est universelle : la bonne intervention dépend du profil, pas de la moyenne.
Professeur Matt Mulford insiste : « S’il vous plaît, regardez autre chose que la seule moyenne… [pour voir] à quel type de situation vous avez affaire. »
Outil pour les dirigeants : ajoutez la moyenne, la médiane et l'écart-type à vos tableaux de bord d'indicateurs, et suivez-les dans le temps. Une moyenne en hausse avec une variance qui se réduit signale une amélioration à l'échelle du système ; une moyenne en hausse avec une variance qui s'élargit signale l'émergence de champions mais un retard plus général. Dans les deux cas, la moyenne seule vous aurait égaré.
Incertitude de niveau 2 : anticiper les mouvements des rivaux
Dans beaucoup de décisions, l'incertitude centrale ne tient pas à vos données, mais au coup joué par l'autre camp. Les résultats dépendent de votre action et de la réponse de votre concurrent. Si vous ne modélisez pas cette interaction, vous vous exposez à des surprises évitables.
C'est ici qu'intervient le raisonnement issu de la théorie des jeux. Comme l'explique Matt Mulford : « Vous ne pouvez pas créer le résultat à vous seul. Ce sera une combinaison de vos décisions stratégiques et de celles de vos concurrents. »
Un récit édifiant pour quiconque planifie une entrée sur un marché : lorsque Procter & Gamble a ciblé le quasi-monopole de Clorox sur l'eau de Javel, l'entreprise a fait ses calculs sur le prix, la publicité et les marges. Ce qu'elle a négligé, c'est la riposte. Clorox a neutralisé le test en livrant de l'eau de Javel gratuite à chaque foyer, anéantissant la demande. Le verdict de Matt Mulford : « Ils ont fait leur analyse… mais ce qu'ils n'ont pas dit, c'est : bon, comment mon concurrent va-t-il réagir ? » (« I Think of My Failures as a Gift / Je considère mes échecs comme un cadeau »)
Ce que vous pouvez faire dès maintenant : menez un exercice de « négligence concurrentielle ». Supposez que votre stratégie ait fuité vers un rival majeur. Concevez la meilleure riposte de ce rival, puis planifiez à l'avance votre contre-riposte. En une heure, vous exposerez des vulnérabilités que le marché ne révélerait qu'à un coût bien plus élevé. Comme le note Matt Mulford, les dirigeants connaissent souvent moins bien leurs concurrents qu'ils ne le pensent, parce qu'ils sont absorbés par leur propre stratégie. Ne soyez pas cette équipe-là.
Incertitude de niveau 3 : la planification par scénarios sans les pièges du récit
Certains futurs sont indéchiffrables dans le détail tout en restant circonscrits par des extrêmes reconnaissables. C'est alors que la planification par scénarios devient votre meilleur outil. Comme le dit Matt Mulford : « Nous ne savons pas ce qui va se passer… mais nous connaissons les conditions limites. »
Votre risque, ici, n'est pas le manque d'imagination ; c'est l'excès d'imagination.
« Plus nous ajoutons de détails à un scénario futur, plus nous pensons qu'il va se réaliser », prévient Matt Mulford.
Chaque hypothèse supplémentaire rend le récit plus convaincant — alors même qu'il devient statistiquement moins probable.
Comment bien utiliser les scénarios : ne courez pas après l'histoire « la plus probable ». Préparez des contre-mesures sur l'ensemble des fourchettes plausibles :
- Définissez les conditions limites : meilleur cas, pire cas, cas intermédiaires crédibles.
- Élaborez des options déclenchées et des réponses pré-approuvées que vous pouvez activer dès l'apparition de signaux.
Votre objectif n'est pas une belle histoire ; c'est un temps de réaction plus court lorsque la réalité bouge.
Incertitude de niveau 4 : développer la vitesse pour survivre
Dans une incertitude véritable, il n'existe ni probabilités fiables ni frontières stables. Ici, votre avantage réside dans l'adaptabilité, non dans la taille ou la force actuelle.
La leçon de survie de Matt Mulford est sans détour : « Toute la vie n'a pas disparu… Les animaux qui ont survécu étaient les plus prompts à s'adapter. » Les organisations disposent d'un avantage que les espèces n'ont pas : vous pouvez modifier votre ADN. « Les entreprises peuvent altérer leur ADN… créer des parties d'elles-mêmes relativement simples et rapides à adapter », observe-t-il. Les matrices complexes, saturées de détenteurs de droits de veto, ralentissent les décisions ; et en situation d'incertitude radicale, le retard, c'est la défaite.
Les actions que vous pouvez engager dès maintenant :
- Créez des voies rapides protégées, fonctionnant avec moins de contraintes.
- Simplifiez la gouvernance pour réduire les goulots d'étranglement et rapprocher les droits de décision du terrain.
- Raccourcissez les cycles du concept au lancement pour que les solutions atteignent le marché avant que les conditions ne changent à nouveau.
L'avertissement de Matt Mulford vaut pour toute équipe dirigeante : « Si votre adversaire peut jouer deux fois pour chacun de vos coups, vous allez perdre. » Votre avantage durable, c'est la vitesse d'adaptation.
Concevoir de meilleurs choix
Vous n'êtes pas payé pour prédire l'avenir ; vous êtes payé pour structurer des choix. Diagnostiquez d'abord le niveau d'incertitude, puis adaptez le système de décision :
- Risque : mesurez la dispersion ; gérez la variance.
- Mouvements des rivaux : réalisez un pre-mortem du jeu concurrentiel.
- Fourchettes : codifiez des options assorties de déclencheurs clairs.
- Radical : institutionnalisez la vitesse et la simplicité.
Si vous êtes aux prises avec l'IA, la durabilité ou la disruption des marchés, voici comment éviter les erreurs prévisibles et garder une longueur d'avance. Le défi n'est pas l'incertitude elle-même ; c'est votre discipline à concevoir les processus qui façonnent les décisions prises dans ce contexte.
Mais l'intuition seule ne suffit pas. Les dirigeants qui veulent ancrer ces pratiques ont besoin d'un environnement structuré pour les tester, les adapter et les déployer. C'est là qu'interviennent les programmes sur mesure de HEC Paris : co-construits avec des entreprises internationales pour traduire la recherche de pointe en compétences applicables, de la résilience décisionnelle au sommet de l'entreprise à la transformation digitale et à la sustainability intégrées au cœur de la stratégie. Que votre défi soit la transformation numérique, la sustainability ou l'exécution d'une stratégie mondiale, nos programmes sur mesure outillent les dirigeants pour anticiper les risques, s'adapter plus vite que leurs concurrents et ancrer la résilience à grande échelle.
Lancez la conception d'un programme sur mesure avec HEC Paris pour aider vos dirigeants à devenir plus résilients et transformer leurs intuitions en pratique organisationnelle.