Business plan : la boussole que les dirigeants de PME rangent trop vite

On le rédige pour un banquier ou un investisseur, puis on le range. Pour Étienne Krieger, Directeur Académique du Certificat Exécutif « Dirigeant PME », le business plan est d'abord une boussole : l'occasion de décider où l'on va, à quel rythme et avec quel argent.
 

Un jour, un dirigeant de PME est sorti inquiet de l’un des cours d’Étienne Krieger. Il s'était, raconte le professeur, « un peu trop diversifié » et avait acheté une Ferrari au nom de son entreprise. Il l'a revendue pour récupérer du cash et se recentrer sur son métier de base. Un business plan sert à se poser la question, mais à froid : l'entreprise a-t-elle les moyens de ses projets ?

Le business plan formalise la stratégie de développement d'une entreprise et la traduit en chiffres, sur trois à cinq ans. « Si c'est trop court, c'est juste un budget et on n'a pas de vision. Mais ce n'est évidemment pas un plan quinquennal soviétique », précise Étienne Krieger. Les tableaux viennent en dernier, une fois les choix arrêtés. « Un business plan n'est pas juste un business plan financier », insiste-t-il. Ceux qu'il voit passer sont pourtant souvent, selon ses mots, « mous et flous ».

Voici comment il propose de s'y prendre, avant, pendant et après.

Avant : savoir ce que l'on veut et à quel rythme

L'équation personnelle, à poser entre associés

La première question à se poser est : que veut-on, au juste ? Étienne Krieger parle d'équation personnelle. Chaque dirigeant pondère à sa manière l'impact, la liberté, la prise de risque et la rétribution qu'il attend de son entreprise.

L'exercice se complique à plusieurs. Les bons associés se complètent, jusque dans leurs « névroses complémentaires », mais encore faut-il qu'ils veuillent la même chose. On découvre parfois, observe le professeur, que l'on n'a pas discuté des objectifs et des finalités avec ses associés.

En pratique : mettre noir sur blanc, entre associés, ce que chacun attend de l'entreprise et comment se partageront la trésorerie et les plus-values.

Chêne ou peuplier : choisir son rythme de croissance

L'image est forestière : « Le chêne se développe à 30 centimètres par an, mais il vit à peu près 200 ans. Le peuplier pousse plus vite, 1,50 mètre, 3 mètres, mais il vit 50 ans et il est sujet à des maladies. »

Le chêne, c'est la PME qui grandit en autofinancement et garde son indépendance, à une condition : « il faut que ça crache du cash ». Le peuplier ouvre son capital pour accélérer. Son fondateur est dilué et l'investisseur attend une revente avec plus-value. « La réponse n'est pas évidente », reconnaît le professeur, pour qui c'est aussi un choix personnel.
Restent les modalités (croissance interne, acquisitions ou alliances). « On ne peut pas manger le monde », avertit-il. On démarre sur un segment, puis on s'étend en tache d'huile.

Pendant : un client réel, puis du cash

Partir d'un cas d'usage

Les plans « mous et flous » décrivent leur marché par des données macroéconomiques, dont ils s'attribuent un pourcentage. « Votre marché, c'est des vrais clients », corrige Étienne Krieger : combien se ressemblent, ce qu'ils achètent et à quel prix.

Il propose de bâtir le plan sur un cas d'usage, « une sorte d'hologramme du business plan », qui décrit un client type, son problème et ce que la solution change pour lui, chiffres à l'appui. La proposition de valeur se teste alors en deux questions : « Quel est le coût du poison ? Quelle est la valeur de l'antidote ? »

Si le problème est aigu, les clients paieront cher, parfois d'avance. Sinon, l'offre relève du nice to have.

Un exemple : une société de géothermie vise des immeubles d'environ 5 000 m², des passoires énergétiques difficiles à louer. Après 450 000 euros d'études et de travaux, ils se louent plus cher et se vident moins et l'investissement s'amortit en quatre ans.

Aller jusqu'au plan de financement

« Surtout, ne vous précipitez pas trop vite sur Excel », conseille le professeur. Il faudra pourtant y venir et aller au-delà du compte de résultat prévisionnel, qui « ne dit absolument rien » de la trésorerie.

Une PME peut être bénéficiaire sur le papier et manquer de cash. Il suffit que ses clients la paient tard : son besoin en fonds de roulement (l'argent immobilisé dans les stocks et les factures en attente, moins le crédit des fournisseurs) grossit alors avec ses ventes et absorbe sa trésorerie. « C'est une baignoire qui se vide inexorablement », résume Étienne Krieger.

Le plan de financement rend cette fuite visible, en mettant face à face les besoins et les ressources. Il faut l'équilibrer à l'avance : 

« Si vous cherchez de l'argent en mode panique, vous allez peut-être en trouver, mais ça va être très, très cher. »

En pratique : avant de modéliser, il faut être sûr de ses prix, de ses coûts, de ses marges et de ses délais de paiement et parler la langue de la finance, même quand elle rebute. « Vous aurez la liberté de vos free cash flows », promet le professeur.

Après : devenir « sexy et dangereux »

Ce qui fait le prix d'une entreprise

Transmission aux enfants, vente à un industriel ou LBO (un rachat financé surtout par la dette) : tôt ou tard, la question de la cession se pose et c'est là que se réalise le plus souvent la plus-value.

Selon Étienne Krieger, une PME classique se vend entre 4 et 10 fois son EBITDA (son excédent brut d'exploitation), soit, au mieux, une fois et demie son chiffre d'affaires, tandis qu'une start-up se négocie, en médiane, à quatre fois son chiffre d'affaires. 

D'où son mot d'ordre, valable aussi pour les entreprises traditionnelles : devenir « sexy et dangereux », assez menaçant pour qu'un grand groupe préfère racheter l'entreprise plutôt que de la voir rogner ses marges.

Planifier à rebours

« Une fois que je sais quelle montagne je vais gravir, un certain nombre de choses s'éclairent » : les étapes intermédiaires, l'équipement, les sherpas dont on s'entoure. Étienne Krieger appelle cela un rétro-planning stratégique. On part de la sortie visée et l'on remonte vers aujourd'hui.

La question à se poser : « Dans dix ans, quinze ans, vous serez loin. Mais où ? » À qui l'entreprise sera-t-elle transmise ou vendue et qu'est-ce qui la rendra désirable ce jour-là ? « Une fois qu'on se pose ces questions, les réponses sont assez simples si on se les pose dans le bon ordre. »

Une boussole ne se lit pas seul

Quand on est seul à lire la boussole, comment distinguer la conviction de l'aveuglement ? « L'intuition est le raccourci d'une analyse approfondie », répond le professeur, en précisant qu'elle n'en dispense pas. 

Il faut du terrain et de vrais clients, sans quoi l'on joue « à la roulette russe avec cinq balles dans le barillet ».

Son autre remède est de s'entourer de pairs sans conflit d'intérêts et d'un comité stratégique, qui oblige à prendre du recul à intervalles réguliers.

Cet entourage, les dirigeants le trouvent aussi au sein du Certificat Exécutif Dirigeant PME : Innovation, Impact & Croissance d'HEC Paris Executive Education, dont la prochaine promotion débute le 30 novembre 2026. Ils y soumettent leur plan de développement à des professeurs et à d'autres dirigeants, en cours et en séances individuelles. Étienne Krieger en donne la règle du jeu : « Si on vous voit vous prendre un mur, on vous le dira. »