Une « signature de leader », ça ne s’imite pas, ça se façonne
Quand Indra Nooyi, ancienne CEO de PepsiCo, a reçu le conseil de se rendre à un entretien d’embauche en sari - « et s’ils ne t’embauchent pas pour ce que tu es, c’est leur perte » -, c’est une leçon de leadership qu’elle recevait sans le savoir.
Celle de l’alignement radical entre son histoire, ses valeurs, sa singularité et les enjeux business et organisationnels à venir. Ce fil conducteur, la Leadership Signature, est au cœur de l’approche qu’HEC Paris Executive Education a développée ces dernières années.
Depuis des décennies, la faculté d’HEC Paris creuse des sillons sur des questions aujourd’hui au cœur des préoccupations des dirigeants : le purpose, la transformation, la complexité des situations, l’inclusion des équipes, la résilience. Porté par ce capital intellectuel, un collectif de professeurs engagés dans les programmes exécutifs - Emmanuel Coblence, Julien Jourdan, Catherine Tanneau - a travaillé sous l’impulsion de Barbara Stöttinger, Doyenne de l’Executive Education, d’Andrea Masini, Doyen de la Faculté et de la Recherche, et d’Éloïc Peyrache, Directeur général d’HEC Paris, à la mise au point de ce que l’école appelle désormais sa « Signature Leadership ».
Ni recette prêt-à-l’emploi, ni catalogue de compétences génériques : la Signature est une méthode structurée pour aider chaque dirigeant à composer son propre style, en articulation avec sa personnalité, la culture de son organisation et les défis de son contexte business. Elle repose sur cinq piliers académiques - connaissance de soi, paradoxes du leadership, intelligence situationnelle, purpose-based leadership et conduite des transformations majeures - et s’adresse à un spectre large de publics : leaders émergents, cadres supérieurs, dirigeants C-level.
Emmanuel Coblence, professeur associé en Management et Ressources Humaines et coordinateur académique des programmes Leadership à l’ExEd, nous explique ce que signifie façonner sa signature de leader.
La littérature sur le leadership n’a jamais été aussi abondante, et aussi contradictoire. Leadership distribué, humain, orienté IA, résilience émotionnelle, inclusion... Comment un dirigeant trouve-t-il sa propre marque au milieu de cette accumulation sans se perdre ?
Emmanuel Coblence : C’est précisément là que se situe notre responsabilité. Le nombre de travaux, d’approches, de conceptions du leadership a littéralement explosé depuis une quinzaine d’années. Certaines sont compatibles entre elles, d’autres se contredisent. Ce paysage très diversifié rend difficile pour un manager senior de savoir quel genre de leader il ou elle veut être.
Ce que nous faisons à HEC, c’est à l’opposé d’une approche prescriptive qui dirait « le leadership, c’est avant tout tel trait, telle dimension ».
Nous voulons ouvrir le spectre, montrer qu’il existe de multiples manières d’être perçu comme un leader dans le monde professionnel, et aider chaque participant à déterminer son style, à façonner sa signature de leader. L’important est que ce style soit en alignement avec trois choses : la personnalité et les valeurs du dirigeant ; la culture de l’organisation dans laquelle il évolue ; et enfin la situation business concrète à laquelle il fait face. Ces trois dimensions forment ce que nous appelons la signature.
Modèle ou framework ? La distinction semble technique, mais elle est au cœur de votre pédagogie. Où se situe la Signature Leadership dans cette distinction ?
E.C. : Un modèle n’a de valeur que s’il sert l’action. À l’Executive Education, on ne forme pas des chercheurs : on accompagne des managers et des dirigeants qui ont déjà une solide expérience et qui cherchent à enrichir leur pratique, à confronter leur regard sur leur leadership avec celui d’autres participants venus d’horizons et de cultures très différents.
Ce que je sais, c’est qu’on peut apprendre le leadership, mais lire un livre sur le leadership ne suffit pas. La stimulation intellectuelle est indispensable, mais elle n’est pas suffisante. C’est pour cela qu’on travaille selon le principe formulé par Herminia Ibarra :
Act your way into thinking, rather than think your way into acting.
Le développement du leadership passe par l’expérimentation, la mise en action. C’est un peu comme aller à la salle de sport : il s’agit de construire une muscle memory, des réflexes, des habitudes, de s’étirer dans sa capacité d’action pour diriger avec une palette de styles plus large, plus variée - et se sentir plus à l’aise dans des situations moins habituelles. Conduire une réunion d’une manière différente, déléguer plus, changer de registre avec ses équipes ou son N+1 : c’est cette mise en mouvement qui génère l’apprentissage réel.
Notre approche, c’est donc une stimulation à travers de multiples frameworks, que l’on propose aux participants en les invitant à choisir leurs priorités, à les transformer en expérimentations concrètes, puis à en tirer les enseignements. Pas l’inverse.
Et cela se traduit aussi dans la façon dont la faculté travaille. L’équipe leadership d’HEC n’est pas une juxtaposition de bons professeurs de leadership - comme c’est parfois le cas chez certains de nos concurrents.
On est une équipe qui co-conçoit les programmes, co-anime les dispositifs pédagogiques, écrit ensemble des cas sur les différents piliers de la Signature.
Cette dynamique interne a contribué à construire une vraie identité collective autour du leadership à HEC : une approche suffisamment large pour être ouverte, suffisamment précise pour être distinctive.
Cinq piliers structurent la Signature : connaissance de soi, paradoxes, intelligence situationnelle, purpose-based leadership, transformation. Pourquoi ces choix-là et pas d’autres ?
E.C. : Il y a trois raisons. La première, c’est l’enracinement dans l’histoire académique de l’école. L’intelligence situationnelle, par exemple, renvoie à un courant de recherche et d’enseignement qui existe depuis plus de vingt ans à HEC, porté initialement par Michel Fiol, puis Catherine Tanneau, et aujourd’hui par toute une équipe. Ce ne sont pas des sillons récents : on les creuse depuis des décennies.
La deuxième raison : ces thématiques sont en prise directe avec la recherche académique de pointe aujourd’hui. Le purpose-based leadership est au cœur des travaux menés par la chaire Society & Organizations et les équipes de Rodolphe Durand depuis une dizaine d’années. Ce sont des sujets qui bougent, qui génèrent de nouvelles publications, qui évoluent chaque année.
La troisième raison, enfin, c’est leur universalité opérationnelle. Quelle que soit la culture organisationnelle, le secteur, la géographie ou la fonction de nos participants, ces cinq piliers constituent des fondamentaux du développement du leadership. La question du leadership adaptatif face aux mutations technologiques et sociétales ; celle de l’orchestration des transformations animées par l’intelligence artificielle : ce sont des demandes qui nous viennent directement de nos participants.
Comment la Signature se traduit-elle en méthode concrète, plutôt qu’en simple promesse pédagogique ?
E.C. : Notre pédagogie est nécessairement expérientielle, collaborative et ancrée dans le développement individuel. Elle repose sur des allers-retours incessants entre théorie et pratique : workshop, peer-to-peer coaching, simulation, jeux de rôle, étude de cas, grilles de développement individuel. Chaque participant repart avec des outils concrets - des templates pour travailler ses comportements adaptatifs, ses axes de purpose-based leadership, ses stratégies de conduite du changement - et une liste d’expérimentations à mener dans son environnement de travail.
Nos programmes sont aussi « blended » : cinq cours en ligne correspondent aux cinq piliers de la Signature, permettant à chaque participant de s’équiper intellectuellement avant les sessions en présentiel. Chaque minute en face-à-face est ainsi consacrée à l’apprentissage collectif et aux échanges.
C’est une pédagogie particulièrement adaptée à des publics Executive Education qui ne viennent pas à HEC pour recevoir un enseignement classique et descendant.
Nous développons également un AI Leadership Mentor : un outil entraîné sur l’approche HEC qui permet à chaque participant de continuer à progresser après le programme. Ce ne sera pas un outil générique qui fournirait n’importe quelle recette : c’est un outil nourri de la Signature et qui tient compte de la personnalité spécifique de chaque participant. Ainsi, un profil introverti n’a pas besoin des mêmes recommandations qu’un profil extraverti.
On ne change pas une personnalité ; en revanche, on peut se « stretcher », s’étirer, pour aller chercher des comportements et des compétences qui viennent enrichir ou contrebalancer ce qu’on est naturellement.
Le protocole Move-to-Action est au cœur de votre architecture pédagogique. Pourtant, on sait que beaucoup de dirigeants en formation comprennent très bien les concepts et peinent à transformer leur pratique. Pourquoi ce passage à l’action est-il si difficile ?
E.C. : Parce que changer ses habitudes implique de se déséquilibrer. Nos participants ont construit le succès de leur carrière sur des compétences éprouvées, des routines, des réflexes, des habitudes : leur demander d’en modifier certaines n’a rien d’évident.
Le Move-to-Action, c’est précisément l’identification d’expérimentations concrètes à mener dans leur périmètre de responsabilité, cadencées dans le temps. Le rôle de la faculté d’HEC n’est pas comparable à celui de consultants ou de coachs : on ne les accompagne pas chaque jour. Mais on donne l’impulsion, on fournit le cadre académique rigoureux, et on crée les conditions pour qu’ils aient envie de changer et d’apprendre de leurs expérimentations.
Certains échangent aussi avec nos professeurs après le programme, dans le cadre de ce qu’on appelle des « leadership conversations » : un accompagnement personnalisé pour affiner les axes de progression, tenir compte des réalités de leur contexte.
L’AI Leadership Mentor que nous développons viendra compléter ce dispositif : pour affiner leurs expérimentations, leur donner des réponses qui correspondent à leur personnalité et à leurs comportements préférentiels, nourries de notre Signature.
Que la dynamique d’apprentissage se poursuive vraiment avant, pendant et après le programme : c’est ça, l’ambition du continuum.
Selon une enquête McKinsey 2024, 55 % des CEO déclarent avoir traversé des difficultés de santé mentale au cours de l’année précédente. La solitude du dirigeant semble s’intensifier. Quel rôle joue le travail entre pairs dans votre architecture pédagogique face à cette réalité ?
E.C. : C’est sans doute l’une des meilleures raisons de s’inscrire dans un programme leadership à HEC. La solitude des dirigeants n’est pas nouvelle : elle accompagne l’exercice du pouvoir depuis toujours. Mais ce que peuvent produire nos formations, c’est précisément une rupture de cet isolement. Par la rencontre avec l’équipe académique, par ce que le philosophe allemand Harmut Rosa appelle le « crépitement » - cette électricité qui se génère dans une salle de classe entre des participants qui partagent les mêmes problématiques -, les dirigeants découvrent qu’ils ne sont pas seuls.
Nous travaillons aussi sur ce que j’appelle le « Supporting Cast » du dirigeant, articulé autour de trois rôles complémentaires : les Mentors, qui guident et accompagnent la réflexion ; les Mirrors, ces pairs ou collaborateurs à qui l’on accorde l’autorisation expresse de nous dire la vérité sur notre manière de diriger ; et les Sponsors, ces dirigeants au plus haut niveau qui apportent protection et ressources. Savoir construire un réseau « MMS - Mentors, Mirrors, Sponsors » - robuste et varié, c’est l’une des compétences les plus concrètes que nos participants développent.
La Signature s’adresse à des profils très différents, du jeune leader au dirigeant C-level confirmé. Comment articulez-vous ce spectre large sans diluer la profondeur de l’approche ?
E.C. : Les cinq piliers de la Signature peuvent être abordés en totalité - ce qu’on pourrait appeler la « Full Signature » - ou de manière ciblée, selon les besoins du moment. Un senior manager confronté à des disruptions technologiques trouvera une priorité dans le pilier Adaptive Leadership. Un dirigeant dont l’entreprise se dote d’une raison d’être s’engagera plutôt sur le module Purpose-Based Leadership. Un manager qui bascule d’un rôle hiérarchique vers une mission transversale bénéficiera davantage d’Orchestrating Transformation.
On travaille les mêmes thématiques, mais évidemment pas avec les mêmes outils ni le même contenu : la séniorité des participants change profondément la nature des cas, des discussions et des workshops.
En mettant ensemble des gens qui partagent les mêmes enjeux, les mêmes difficultés, les mêmes besoins, et un niveau de seniorité comparable, on fait en sorte qu’il y ait ce fameux crépitement. C’est la promesse pédagogique des programmes de leadership à l’ère de l’IA.
Forger sa signature, est-ce aussi accepter de ne pas être tout pour tout le monde ?
E.C. Bien sûr. Forger sa signature, c’est aussi renoncer. On ne peut pas être le leader idéal dans 100 % des situations. Il faut découvrir celles dans lesquelles l’alignement sera plus naturel : celles où l’on va s’épanouir, se sentir soi-même, être perçu comme la bonne personne au bon endroit pour le bon projet. Cela réduit aussi les risques de burn-out et de fragilité émotionnelle.
Il n’existe pas de style universel de leadership ; il n’existe pas non plus de leader providentiel capable de tout, partout et tout le temps. Cette adéquation entre qui je suis, ce que je fais et les situations que je rencontre est dynamique : elle évolue tout au long d’une carrière. Développer son leadership, c’est savoir dans quelles conditions ses équipes pourront grandir, sans prendre toute la place, sans régler tous les problèmes ; ce qui permet aussi de préparer toujours la suite, pour soi et pour l’organisation. Et c’est aussi cette réflexion que nos programmes génèrent.
Références
- Fiol, M., Tanneau, C., Delahaie, P., & Bonnefous, A. M. (2017). L’intelligence situationnelle : 50 situations de management décryptées, 67 fiches concepts. Editions Eyrolles, Paris.
- Durand, R., & Ioannou, I. (2023). How leaders can create a purpose-driven culture. Harvard Business Review, November 7.
Rosa, H., & Endres, W. (2022). Pédagogie de la résonance : Entretiens avec Wolfgang Endres. Le Pommier.