Erin Bobicki: de la stabilité de la science à l’incertitude du leadership

Le ciment fait rarement la une des magazines, et encore moins celle des présentations aux investisseurs. C’est peut-être là tout le problème. Chaque année, le monde en coule plus de quatre milliards de tonnes et paie ce confort d’environ 8 % des émissions de CO₂ d’origine humaine. C’est davantage que l’ensemble du transport aérien. Parmi les procédés industriels, seul l’acier fait pire.

Pour Erin Bobicki, ce défi est devenu le centre de gravité de sa vie professionnelle. C’est lui qui l’a conduite à cofonder Cura Climate, une start-up de technologies climatiques. Lui encore qui l’a convaincue d’en prendre la tête, alors qu’elle s’était longtemps jugée « pas la bonne personne » pour ce rôle.

Une carrière universitaire enseigne une forme bien particulière de prudence. Professeure d'ingénierie minière et de traitement des minerais à l'Université de Toronto, Erin avait passé des années à bâtir une autorité d’un autre ordre : celle que l’on gagne par l’évaluation des pairs, que l’on publie dans des revues et que l’on défend en conférence. Un monde où la précision fait figure de monnaie d'échange et où prétendre à une expertise que l'on n'a pas encore démontrée constitue, en quelque sorte, le péché capital. « Quand on est professeure, on doit être un grand expert de son domaine. » souligne-t-elle.

En 2021, lorsqu'Erin fonde sa première entreprise à partir de ses propres travaux (Aurora Hydrogen), elle confie la direction à une personne de confiance et se replie sur le poste de directrice technique (CTO), plus conforme à son terrain d'expertise. C'est le passage de son histoire qu'elle raconte avec le plus de naturel, et c'est ce qui le rend marquant : une chercheuse de premier plan a regardé l'entreprise qu'elle venait de bâtir et jugé qu'une autre qu'elle devait la diriger.

Ce que les données ne pouvaient pas mesurer

Ce qui rend le métier de chercheur scientifique et d'ingénieure attirant, telle qu'Erin le décrit, tient à la stabilité de ses règles : tout finit, tôt ou tard, par se résoudre en données. La discipline vous entraîne alors à réprimer cette certitude intuitive qui, dans n'importe quel autre métier, s'appellerait de la confiance en soi.

Le business, elle l'a découvert presque aussitôt, obéit à une physique entièrement différente. Les investisseurs ne pèsent pas le mérite technique d'une présentation comme des relecteurs pèsent un manuscrit, et les clients, d'après son expérience, n'achètent pas la solution techniquement optimale. Ils achètent celle dont ils pourront répéter le récit, de manière crédible, devant leur propre conseil d'administration le lundi suivant. Une décision d'achat, dans l'industrie lourde, engage rarement une seule personne : elle doit circuler, se justifier, survivre à des interlocuteurs qui n'ont jamais vu la technologie et ne la jugeront que sur le récit qu'on leur en fait. Ce qui s'échange alors n'est pas la preuve, mais la conviction qu'elle inspire.

En science, la meilleure explication finit par l'emporter, portée par la seule force de la preuve. En affaires, la preuve ne suffit pas : encore faut-il convaincre la salle, ici et maintenant, sans quoi rien ne se décide. Une scientifique entraînée à bannir l'affect de ses conclusions s'est ainsi retrouvée à opérer dans un monde où l'affect n'était pas un parasite à filtrer, mais la monnaie d'échange elle-même. 

Elle a fait ce que font les scientifiques face à un système inconnu : elle l'a étudié. D'abord la négociation, puis la stratégie, la finance, le comportement organisationnel, et finalement l'Executive MBA d'HEC Paris, notamment pour la diversité de sa promotion. Car ce n'était pas seulement une matière de plus à maîtriser qu'elle cherchait, mais un décentrement : côtoyer des dirigeants venus d'autres pays, d'autres marchés, d'autres traditions d'affaires, pour découvrir que ses propres évidences n'en étaient pas.

La friction entre différentes façons de penser

Ce déplacement du regard, Erin l'illustre par une métaphore simple, puisée dans le quotidien. Au Canada, les jours s'allongent et raccourcissent de façon spectaculaire au fil des saisons. Une réalité si constante qu'on finit par ne plus la remarquer. Mais voyager vers d'autres latitudes, où jour et nuit s'équilibrent tout au long de l'année, provoque une forme de choc. Cette stabilité paraît étrange, presque artificielle, jusqu'à ce qu'on comprenne qu'elle n'a rien d'anormal, c'est simplement qu'on n'a jamais rien connu d'autre. Il en va de même, en est-elle venue à penser, de la culture du business. Ce que nous tenons pour acquis n'a rien d'universel : c'est seulement familier. 

Choisir de diriger

Lorsque Cura Climate a commencé à prendre forme, la question de la direction ne se posait plus dans les mêmes termes : la technologie avait mûri et le marché avait basculé. Longtemps, les cimentiers avaient vu la décarbonation comme une contrainte à repousser. Désormais, pris en étau entre la pression réglementaire sur leurs émissions et l'impératif de maintenir leurs usines en activité, ils la cherchaient activement. Lors d'une visite dans une usine d'Akshaw, en Alberta, Erin a rencontré des producteurs qui ne résistaient plus au changement mais cherchaient activement une troisième voie. « Les cimentiers risquent la fermeture à cause de leurs émissions de carbone, explique-t-elle, mais il y a aussi une pression inverse pour maintenir les usines en activité, pour préserver les emplois dans la région. » La communauté d'Akshaw ne voulait pas de systèmes de captage aux amines sur son site. Quant aux producteurs, peu leur importait quelle entreprise résoudrait le problème, du moment que quelqu'un le résolvait. Elle a compris qu'une fenêtre s'était ouverte, et cette fois, elle n'a pas cédé le titre à quelqu'un d'autre.

C'est sans doute l'étape que les scientifiques sous-estiment le plus, parce qu'elle n'a pas l’allure d'une victoire : elle ressemble à un travail ordinaire. On cherche souvent le moment précis où la légitimité s'acquiert, mais rien de tel ne se produit. Le basculement s'accumule, silencieusement, dans les conversations que l'on peut désormais tenir avec assurance et dans les décisions que l'on sait défendre.

On ne dirige pas parce qu'on se sent prêt, on se découvre prêt à force de diriger.

Un autre rapport à l'incertitude

Son travail n'est pas devenu plus facile. Les financements climatiques se sont nettement refroidis depuis leur pic en 2021, les investisseurs échaudés par la lenteur des startups du ciment posent désormais des questions plus dures sur les échéances et l'efficacité du capital, l'entreprise fonctionne à la force du poignet, et Erin mène tout cela avec six enfants à la maison. Une équation qu'elle n'adoucit pas et dont elle ne fait pas mystère.

Ce qui a changé n'est pas le niveau d'incertitude, mais la manière dont elle l'habite. Le doute, après tout, n'a jamais quitté son quotidien : c'est la matière première de la recherche autant que celle de l'entrepreneuriat. Un chercheur passe sa carrière à formuler des hypothèses qu'il sait provisoires, à accepter qu'une expérience puisse invalider des mois de travail, à tenir pour vrai ce qui n'a pas encore été réfuté. Là où elle avait longtemps vu, dans le monde des affaires, une source de stress (l'absence de règles claires, l'impossibilité de tout démontrer avant d'agir), elle reconnaît désormais un terrain familier.  

L’incertitude n’est pas un problème à résoudre, mais une matière à travailler.

Elle parle du contexte de levée de fonds, du risque du passage à l'échelle, des différents modèles économiques que l'équipe envisage, avec la même précision posée qu'elle réservait autrefois aux articles de revue. La démarche, au fond, est très similaire : « On va sur le terrain et on procède exactement comme pour une expérience scientifique : on mène l'expérience business, on parle aux gens, on regarde où l'on gagne du terrain, et au bout du compte, c'est ce qui oriente le choix. » Là où le laboratoire mesurait des réactions, le marché mesure des signaux. Dans les deux cas, la méthode consiste à tester plutôt qu'à présumer, à laisser les données trancher ce que l'intuition ne peut qu'esquisser.

En somme, Erin finit par trouver un pont entre les deux mondes. Ce pont, c'est la méthode scientifique elle-même, appliquée à un domaine qui semblait autrefois obéir à une physique entièrement différente, et qui, à mesure qu'elle l'explore, se révèle régi par les mêmes lois qu'elle connaît depuis toujours : formuler, tester, observer, ajuster.

Le mythe du « se sentir prêt »

Interrogée sur ce qu'elle dirait à une scientifique se tenant aujourd'hui là où elle-même se tenait il y a quatre ans, elle répond par un conseil qu'elle s'est manifestement donné à elle-même bien des fois. « Tu peux le faire. Tu n'as peut-être pas confiance en toi, tu ne sais peut-être pas tout, mais la plupart des fondateurs non plus, surtout dans le secteur de la climate tech. »

L'enseignement à tirer de son parcours, ce n'est pas que les scientifiques font de bons fondateurs, même si beaucoup le sont. C'est que le moment où l'on se sent “enfin prêt” est presque toujours une fiction. Ces entrepreneurs qui, autour de vous, semblent si sûrs d'eux avancent pour l'essentiel à tâtons, en apprenant à mesure qu'ils progressent. Erin n'est pas devenue experte en business avant de décider de diriger une entreprise. Elle a décidé de diriger une entreprise et a laissé l'expertise s'accumuler derrière cette décision, de la seule manière dont l'expertise s'accumule vraiment : par la proximité avec le problème.