Le coût social du zèle au travail

Le 25 mars 2026, la Cour de cassation française a estimé qu’un employeur n’avait pas porté atteinte au droit à la déconnexion d’un salarié lorsque celui-ci avait répondu à des e-mails pendant un arrêt maladie. La Cour a souligné qu’aucune réponse immédiate n’était exigée et que le salarié avait choisi de se connecter.

Cette affaire repose sur une distinction familière dans le monde du travail : l’effort supplémentaire était-il réellement volontaire ou l’employeur avait-il créé une attente rendant difficile tout refus ?

Une étude récente d’Ekaterina Netchaeva, Remus Ilies, Massimo Magni et Jingxian Yao examine cette distinction dans la vie professionnelle quotidienne. Les chercheurs comparent les salariés qui accomplissent spontanément des tâches utiles allant au-delà de leur rôle formel à ceux qui se sentent poussés à les accomplir.

Leur conclusion remet en cause une idée largement répandue : la pression à en faire toujours plus génère davantage de fatigue que le fait de fournir effectivement cet effort supplémentaire.

Qu’est-ce qu’un acte réellement volontaire au travail ?

Les chercheurs en management qualifient ces efforts supplémentaires de comportements de citoyenneté organisationnelle. Il peut s’agir d’aider un collègue, d’accepter une responsabilité additionnelle, de rester plus tard, d’accompagner une nouvelle recrue ou de contribuer à un projet situé en dehors de sa fiche de poste.

Ces comportements sont considérés comme discrétionnaires : ils peuvent améliorer le fonctionnement de l’organisation, sans être directement exigés ni formellement récompensés.

Les organisations ont tendance à valoriser ce type d’engagement. Les managers peuvent féliciter les salariés qui prennent des initiatives, mettre en avant les personnes ayant fourni des efforts exceptionnels ou décrire ce que l’on attend d’un membre d’équipe véritablement engagé.

La demande peut rester implicite. Les salariés comprennent néanmoins quels comportements suscitent l’approbation — et quels refus risquent d’être remarqués.

La recherche distingue donc l’action observable de l’attente ressentie.

Le comportement de citoyenneté organisationnelle désigne ce que le salarié fait effectivement. La pression à adopter un comportement de citoyenneté organisationnelle correspond, quant à elle, au sentiment qu’il devrait le faire.

Les deux phénomènes peuvent exister indépendamment. Un salarié peut aider ses collègues sans se sentir sous pression. À l’inverse, il peut ressentir cette pression tout au long de la journée sans finalement accepter de tâche supplémentaire.

Cette distinction montre également pourquoi une règle formelle ne reflète qu’une partie de l’expérience professionnelle. La Cour de cassation recherchait la preuve que l’employeur avait obligé le salarié à répondre. Netchaeva et ses coauteurs étudient une pression moins visible, créée par les normes, les messages et les attentes avant même qu’une instruction explicite ne soit formulée.

Pourquoi la pression coûte-t-elle plus que l’action ?

Les chercheurs s’appuient sur le modèle de l’énergie humaine, selon lequel la fatigue indique qu’une personne perçoit ses ressources comme menacées ou épuisées.

Le comportement supplémentaire comme la pression qui l’accompagne peuvent consommer de l’énergie. L’étude a donc été conçue pour comparer leurs effets, plutôt que de considérer la pression comme un simple déclencheur du comportement.

Les chercheurs ont recruté en Inde des professionnels mariés travaillant notamment dans le conseil, l’assurance et la santé. Les salariés et leurs conjoints ont répondu, à plusieurs reprises et au fil des journées, à des questionnaires portant sur les comportements au travail, la pression ressentie, la fatigue et les activités sociales du soir.

La qualité du sommeil de la nuit précédente a été mesurée de manière objective. Cette méthode d’échantillonnage de l’expérience a permis d’observer les variations, chez une même personne, d’un jour à l’autre.

Le principal résultat est sans ambiguïté. Les salariés déclaraient être davantage fatigués en fin de journée lorsqu’ils avaient ressenti une pression plus forte pour adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle.

En revanche, le fait d’avoir réellement accompli ces tâches supplémentaires ne produisait pas la même augmentation de la fatigue.

L’étude situe donc le coût dans la demande perçue par le salarié, et non dans l’acte d’entraide lui-même.

Un manager peut ne constater aucune tâche supplémentaire dans un planning et ne formuler aucune instruction dans un e-mail. Le salarié peut malgré tout terminer la journée épuisé par l’attente implicite de devoir prouver son engagement, coopérer davantage ou rester disponible pour de nouvelles missions.

Cette conclusion permet également de distinguer le comportement utile des conditions dans lesquelles il est accompli.

Un salarié peut choisir d’aider parce que cette action lui paraît utile, qu’elle soutient un collègue ou qu’elle correspond à ses propres objectifs. La même action entraîne un coût psychologique différent lorsqu’elle semble obligatoire.

Pourquoi la nuit précédente est-elle déterminante ?

Ce résultat relie également les pratiques managériales sur deux journées de travail successives.

Les sollicitations en dehors des horaires de travail peuvent réduire le sommeil dont les salariés ont besoin pour faire face, le lendemain, aux pressions professionnelles.

Dans des commentaires publiés à propos de l’étude, Ekaterina Netchaeva recommande aux managers d’éviter de surcharger leurs collaborateurs de travail après les horaires habituels et de « modérer leurs messages », afin que les salariés ressentent moins de pression à participer à des activités censées rester volontaires.

La qualité du sommeil modifie en effet l’intensité de la relation entre pression et fatigue. Un meilleur sommeil atténue l’effet de la pression à adopter ces comportements. À l’inverse, un sommeil de mauvaise qualité rend les salariés plus vulnérables face à une même attente.

L’étude considère ainsi le sommeil comme une ressource quotidienne. Chaque matin, les salariés commencent leur journée avec des capacités différentes pour gérer les pressions du travail.

La nuit précédente peut donc déterminer l’intensité avec laquelle une attente implicite se transforme en fatigue à la fin de la journée.

Une politique de droit à la déconnexion peut protéger le temps passé loin des outils numériques. La recherche invite toutefois les managers à se poser une question supplémentaire : les salariés pensent-ils réellement pouvoir refuser une tâche additionnelle sans que leur engagement soit remis en cause ?

Comment la fatigue se prolonge-t-elle à la maison ?

L’étude s’intéresse à une conséquence familiale précise. Les conjoints devaient indiquer dans quelle mesure le salarié participait avec eux à des activités sociales au cours de la soirée.

Une fatigue plus importante était associée à une participation moindre à ces activités.

Le coût de la pression à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle se prolonge donc après le départ du lieu de travail. Par l’intermédiaire de la fatigue, il atteint la sphère familiale et réduit l’énergie disponible pour les moments partagés avec le conjoint.

Le soutien du conjoint à la récupération atténue cet effet. Lorsque le conjoint apporte davantage de soutien pour aider le salarié à récupérer après sa journée de travail, la fatigue a moins d’impact sur les activités sociales du soir.

Ce résultat montre comment les ressources disponibles à la maison peuvent limiter la propagation quotidienne des effets de l’environnement professionnel.

Ce que les managers devraient changer

Les implications pratiques de l’étude concernent d’abord le langage utilisé par les managers.

Les déclarations générales sur ce que font les « bons salariés », les compliments répétés adressés aux collaborateurs toujours disponibles ou les récits mettant en avant ceux qui acceptent systématiquement de fournir des efforts supplémentaires peuvent transformer un comportement discrétionnaire en norme informelle.

Les managers pensent parfois encourager la coopération, alors que les salariés entendent une obligation.

Netchaeva et ses coauteurs leur recommandent donc de réduire cette pression. Cela suppose de prêter attention aux attentes ressenties, et pas seulement aux tâches effectivement accomplies.

Une équipe peut afficher des horaires de travail raisonnables, tout en laissant ses membres sous pression pour qu’ils fournissent régulièrement des efforts allant au-delà de leur rôle.

Le sommeil constitue le deuxième levier d’action

Protéger le repos permet aux salariés de commencer la journée suivante avec davantage de ressources et réduit le lien entre la pression ressentie et la fatigue.

Les chercheurs établissent ainsi un lien direct entre la charge de travail en dehors des horaires habituels et la manière dont les salariés vivent, le lendemain, les attentes de leur organisation.

La décision française de mars 2026 distinguait un choix volontaire de connexion d’une obligation imposée par l’employeur. L’étude montre toutefois que les managers doivent également examiner l’espace qui sépare ces deux situations.

Un travail supplémentaire peut rester formellement facultatif tout en étant vécu comme obligatoire.

Le conseil d’Ekaterina Netchaeva est direct : les managers doivent « modérer leurs messages », afin que les salariés ressentent moins de pression à aller au-delà de leur rôle.