Les managers intermédiaires, maillons clés pour que la raison d'être de l'entreprise dépasse les discours

La raison d’être de l’entreprise est devenue l’un des sujets les plus débattus dans le monde du business. Ses défenseurs estiment qu’une raison d’être clairement définie permet d’attirer les talents, de motiver les salariés et d’améliorer la performance. Ses détracteurs la considèrent comme un simple exercice de relations publiques.

Les deux camps ont pourtant tendance à concentrer leur attention sur les mêmes personnes : les PDG et les dirigeants.

Ce qui se joue sur le terrain

Pauline Asmar, diplômée du doctorat d’HEC Paris, et le professeur Rodolphe Durand adoptent une autre perspective. Plutôt que d’étudier les déclarations formulées au sommet des organisations, ils observent ce qui se passe au sein des équipes.

Publiée dans la revue Long Range Planning, leur recherche analyse 57 440 observations de salariés et 15 315 observations au niveau des équipes, recueillies dans 469 entreprises appartenant à 31 secteurs.

Les résultats suggèrent que le succès ou l’échec de la raison d’être dépend peut-être moins des déclarations de mission que des conversations qui se déroulent beaucoup plus près du terrain.

Les chercheurs appellent ce processus le « dialogue sur la raison d’être ». Contrairement à une déclaration de raison d’être, généralement élaborée par la direction générale, ce dialogue se déroule entre les managers et les salariés.

Il consiste à discuter de la manière dont le travail d’une équipe contribue à l’orientation générale de l’entreprise, tout en invitant les salariés à exprimer leur opinion : cette orientation leur paraît-elle porteuse de sens et mobilisatrice ?

Selon Pauline Asmar, cette distinction est essentielle, car les salariés ne font pas l’expérience de la raison d’être à travers les rapports annuels ou les discours des dirigeants. Ils la vivent dans leur travail quotidien.

« Les managers intermédiaires traduisent véritablement les paroles en actes », expliquait-elle le jour de sa remise de diplôme à HEC Paris. Ils aident les salariés à comprendre comment leurs missions individuelles contribuent à des objectifs plus larges et créent un lien entre la direction générale et les personnes chargées de réaliser concrètement le travail.

Définir le dialogue sur la raison d’être

Les chiffres montrent que ce rôle de traduction est loin d’être secondaire.

L’étude révèle qu’une augmentation d’un écart-type du dialogue sur la raison d’être est associée à une progression de 3,4 % à 10,5 % de l’engagement des équipes. Celles-ci déclarent s’identifier davantage à leur travail, être plus disposées à contribuer et ressentir un sentiment d’appartenance plus fort.

L’un des résultats les plus frappants concerne ce que le dialogue sur la raison d’être n’est pas.

Les chercheurs ont testé un autre style de leadership, fondé sur la transmission de directives et le contrôle étroit du travail des salariés. Loin de renforcer leur mobilisation, cette approche directive est associée à des niveaux d’engagement plus faibles.

Autrement dit, la raison d’être semble fonctionner davantage comme une conversation que comme un ordre.

Ce résultat fait écho à la question qui a motivé les travaux de Pauline Asmar dès leur origine : la raison d’être transforme-t-elle réellement les organisations ou ne constitue-t-elle qu’une nouvelle mode managériale ?

« Je voulais comprendre si elle produisait un effet allant au-delà d’une belle présentation sur le site internet », explique-t-elle. « Je voulais savoir si les entreprises étaient hypocrites ou si elles étaient véritablement sincères. »

Relier le travail à la mission de l’entreprise

Sa conclusion est nuancée. Une raison d’être peut être porteuse de sens, mais uniquement lorsque les salariés constatent que l’organisation tient ses promesses.

Une entreprise peut affirmer qu’elle existe pour servir une ambition allant au-delà du profit. Les salariés comparent cependant en permanence cette déclaration à la réalité. Lorsque les paroles et les actes divergent, la crédibilité de l’organisation se détériore.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les managers jouent un rôle aussi déterminant. Les salariés connaissent souvent peu la stratégie de leur entreprise. Beaucoup se concentrent sur les clients qu’ils servent, les patients qu’ils accompagnent, les biens qu’ils produisent, les problèmes qu’ils résolvent ou les tâches qu’ils doivent accomplir.

Les managers les aident à relier ces activités à la mission plus large de l’organisation. Pauline Asmar donne un exemple simple : une personne chargée de la comptabilité dans une entreprise de santé ne voit pas nécessairement de manière immédiate en quoi l’équilibre des budgets contribue à sauver des vies. Un manager capable d’expliquer ce lien peut donner davantage de sens à son travail.

La recherche souligne également l’importance de l’équité. Les équipes bénéficient moins du dialogue sur la raison d’être lorsque les managers entretiennent des relations très différentes avec les différents salariés. Lorsque certains ont le sentiment d’être favorisés tandis que d’autres se sentent exclus, l’engagement diminue.

Les salariés deviennent alors moins réceptifs aux discours sur la raison d’être, car ils remettent en question l’équité de l’environnement dans lequel ces messages leur sont adressés.

L’astronaute et l’agent d’entretien

Ce constat permet de comprendre pourquoi deux entreprises apparemment similaires peuvent obtenir des résultats très différents.

Il ne suffit pas de publier une déclaration de raison d’être. Celle-ci doit être communiquée de manière cohérente, confirmée par les comportements et intégrée au fonctionnement des équipes.

Au sein d’une même organisation, certaines équipes peuvent ainsi développer un engagement solide, tandis que d’autres restent désengagées. La différence dépend de la manière dont les managers communiquent et de la confiance que leur accordent les salariés.

Pauline Asmar revient souvent sur une célèbre histoire de la NASA étudiée par le chercheur Adam Carton. Un agent d’entretien aurait décrit son travail non pas comme le fait de nettoyer les sols, mais comme une contribution à l’envoi d’un homme sur la Lune.

Qu’elle soit authentique ou apocryphe, cette histoire résume parfaitement l’essence du dialogue sur la raison d’être. Les individus veulent comprendre comment leur travail contribue à quelque chose qui les dépasse.

Cette aspiration est peut-être particulièrement importante aujourd’hui. Les salariés se montrent de plus en plus sceptiques à l’égard des discours des entreprises. Les scandales très médiatisés, les accusations de greenwashing et les exigences croissantes en matière de transparence ont rendu de nombreux collaborateurs méfiants face aux grandes déclarations.

Pauline Asmar comprend ce scepticisme. « Les gens ne sont pas aveugles », souligne-t-elle. « Ils voient lorsque les entreprises ne font pas ce qu’elles affirment faire. »

La leçon pour les dirigeants est claire. La raison d’être doit se traduire dans les décisions, les conversations et les comportements du quotidien, sous peine de perdre précisément sa raison d’être.

Lorsque les managers aident les salariés à comprendre comment leur travail contribue à un objectif porteur de sens, leur engagement progresse. Lorsque la raison d’être reste déconnectée de la réalité, les salariés finissent par ne plus y croire.

Pour les organisations qui cherchent à construire des équipes plus solides, le message semble clair : la raison d’être ne vit pas dans la salle du conseil d’administration. Elle vit - ou meurt - dans les conversations que les managers ont chaque jour.

Traduction assistée par LLM