« Pour assurer la résilience des supply chains, les entreprises ont deux choix : la redondance ou l’agilité »

Les perturbations du transport maritime provoquées par le conflit au Moyen-Orient rappellent une nouvelle fois la fragilité des chaînes d’approvisionnement mondiales. Le tournant vers davantage de résilience a commencé pendant la pandémie de COVID-19, qui a révélé les vulnérabilités de systèmes longtemps conçus pour privilégier la rapidité et la réduction des coûts.

Les risques restent aujourd’hui bien visibles : le conflit au Moyen-Orient a immobilisé des dizaines de porte-conteneurs près du détroit d’Ormuz, retardant les livraisons de nourriture, de carburant et de véhicules, et montrant à quel point les chocs géopolitiques peuvent rapidement se répercuter sur le commerce mondial.

Pour Susan Helper, ancienne économiste en chef du département américain du Commerce, le défi auquel sont confrontées les entreprises ne consiste pas simplement à ajouter des marges de sécurité, davantage de stocks ou des fournisseurs secondaires. Il s’agit de repenser le fonctionnement même des chaînes d’approvisionnement.

« Les entreprises disposent de deux grandes options pour renforcer leur résilience », explique-t-elle. « La première consiste à miser sur la redondance. On augmente les stocks et on multiplie les fournisseurs afin de pouvoir basculer de l’un à l’autre en cas de problème. »

Cette approche peut offrir une forme d’assurance face aux perturbations, mais elle a un coût. Détenir davantage de stocks immobilise du capital, tandis que répartir les commandes entre plusieurs fournisseurs réduit le pouvoir de négociation des entreprises.

Une deuxième stratégie consiste à privilégier l’agilité. Plutôt que d’accumuler des réserves, les entreprises cherchent alors à réagir rapidement lorsque des problèmes surviennent. Cela repose souvent sur des relations étroites avec les fournisseurs, qui permettent d’identifier les difficultés plus tôt et d’ajuster la production en cas de perturbation.

« L’approche la plus bénéfique est la flexibilité », souligne Susan Helper. « La capacité à réagir rapidement aux problèmes et à réduire les délais. »

Les crises récentes offrent plusieurs exemples concrets de cette stratégie. Pendant la pénurie mondiale de semi-conducteurs liée à la pandémie, le constructeur automobile japonais Toyota s’est montré mieux préparé que nombre de ses concurrents. Après le séisme de 2011 au Japon, qui avait perturbé les approvisionnements, l’entreprise avait commencé à cartographier en détail sa chaîne d’approvisionnement et à constituer des stocks de composants critiques, notamment des puces électroniques.

« Toyota n’a pas souffert de la pénurie de puces pendant au moins la première année », rappelle Susan Helper. « En partie parce que l’entreprise disposait de stocks importants et savait que les semi-conducteurs étaient difficiles à remplacer. Mais aussi parce qu’elle entretenait une relation de long terme avec Renesas, son fournisseur historique de puces, ce qui facilitait la communication sur les composants en tension. »

Tesla a également fait preuve d’une certaine capacité d’adaptation face à la crise des semi-conducteurs, alors que la demande d’équipements électroniques explosait et que la production était perturbée par la pandémie. « L’entreprise disposait d’une forte expertise logicielle en interne », explique Susan Helper. « Elle a donc pu adapter ses logiciels pour utiliser les puces auxquelles elle avait accès. »

Les politiques publiques peuvent également façonner l’environnement dans lequel évoluent les chaînes d’approvisionnement. L’un des facteurs clés est la géographie. Produire plus près des clients permet de réduire le temps nécessaire pour réagir aux perturbations. Comme le résume Susan Helper : « Produire à proximité de ses marchés présente de nombreux avantages. »

Les gouvernements peuvent aussi contribuer à améliorer la visibilité des chaînes d’approvisionnement. De nombreuses entreprises n’ont qu’une vision limitée des fournisseurs situés au-delà de leurs partenaires directs. « Les pouvoirs publics ont un rôle à jouer dans la collecte des données auprès des entreprises, leur agrégation et leur mise à disposition du public », note-t-elle. « Cela permet d’identifier les points de fragilité. »

Pour les dirigeants d’entreprise, la leçon plus générale est que la résilience ne doit pas nécessairement se faire au détriment de l’efficacité. « Il existe un arbitrage important entre efficacité et redondance », insiste Susan Helper. « Mais cet arbitrage est beaucoup moins marqué lorsqu’il s’agit d’agilité. Réduire les délais et résoudre rapidement les problèmes est également utile en période normale. »

Autrement dit, les capacités qui permettent aux entreprises de faire face aux chocs peuvent aussi renforcer leur compétitivité lorsque le commerce mondial est relativement stable. 

Traduction assistée par un LLM.