Quand la nature entre au conseil d'administration : le modèle harmonieux de la permaentreprise
Chez Norsys, entreprise de services numériques de 750 salariés, la nature dispose désormais d'un siège au conseil d'administration. Avec un droit de veto. Cette innovation spectaculaire illustre le modèle de la « permaentreprise », inspiré de la permaculture, que son directeur impact Thomas Breuzard est venu présenter aux participants du certificat « Piloter la transformation vers le développement durable » d'HEC Paris Executive Education.
Imaginez un conseil d'administration où siège un représentant de la nature, avec un droit de veto sur les décisions stratégiques. Non, ce n'est pas une utopie militante, mais une réalité opérationnelle chez Norsys, cette entreprise lilloise spécialisée dans la conception de systèmes d'information. Et les résultats parlent d'eux-mêmes : 8% de turnover contre 20 à 25% dans le secteur, 85% de salariés enthousiastes, et un bilan carbone divisé par deux en dix ans malgré un doublement de la taille de l'entreprise.
Thomas Breuzard, directeur permaentreprise et co-président du mouvement B-Corp France, n'est pas venu à HEC Paris pour vendre un rêve. Il est venu partager trois ans d'expérimentation concrète d'un modèle qu'il a contribué à théoriser et que son entreprise teste grandeur nature depuis 2021.
« Comment faire entrer le développement durable dans la stratégie des boîtes, c'est vraiment ce qui me fait lever le matin depuis quelques temps, mais en étant le plus pragmatique possible », confie-t-il d'emblée aux dirigeants présents.
Quand la permaculture inspire l'entreprise
L'histoire commence en 2020, alors que la famille Breuzard investit dans une ferme urbaine pratiquant la permaculture. Les principes découverts – régénération des ressources, fixation de limites, agencement des écosystèmes – résonnent étrangement avec les défis de l'entreprise familiale créée 26 ans plus tôt. « On a passé 200 jours homme équivalent à explorer les principes de la permaculture en se demandant si on pouvait faire une transposition avec le monde de l'entreprise », raconte Thomas Breuzard.
Le résultat ? Un modèle baptisé « permaentreprise », structuré autour de trois principes fondateurs indissociables : prendre soin des humains, préserver la planète, créer de la valeur en se fixant des limites. « On peut vendre du Roundup et avoir une très belle stratégie RSE », lance-t-il de manière provocante pour illustrer les limites des approches traditionnelles. La RSE, explique-t-il, permet de réduire les déchets, le CO2, les inégalités salariales, « mais continuer à vendre des produits, des services qui sont très destructeurs pour la santé des humains et du vivant ».
La permaentreprise propose une rupture : aligner les offres de produits et services avec ces principes fondateurs, adopter une logique sobre voire régénérative sur l'ensemble des ressources utilisées, et repenser la stratégie en agençant les parties prenantes plutôt qu'en les cloisonnant.
B-Corp : mesurer le résultat, pas les bonnes intentions
Avant d'inventer la permaentreprise, Norsys s'était déjà engagée dans plusieurs démarches : bilan carbone dès 2007, certification RSE niveau exemplaire en 2013, société à mission en 2019, B-Corp en 2020. « On avait un peu superposé les concepts, les référentiels, les certifications », reconnaît Thomas Breuzard. Le modèle perma est venu rationaliser tout cela dans un seul et même cadre opérationnel.
Mais la certification B-Corp, dont il est devenu co-président du mouvement français (596 entreprises certifiées en France, 10 000 dans le monde), occupe une place particulière dans son parcours. « Pour moi c'est la certification, on va dire RSE, la plus costaude qui existe aujourd'hui », affirme-t-il sans ambages.
Pourquoi cette conviction ? B-Corp possède deux qualités qui, selon lui, manquaient aux approches traditionnelles. « Un, c'est qu'elle mesure le résultat ». Là où d'autres certifications regardent la formalisation de politiques, la mise en place de comités et de gouvernance, B-Corp ne s'intéresse qu'aux impacts concrets. « Ils vous demandent assez peu de voir qu'est-ce que vous avez mis en place pour réduire les écarts de salaire entre les femmes et les hommes. Ils vous demandent quel est l'écart de salaire entre les femmes et les hommes ».
La deuxième spécificité ? « Regarder en quoi l'activité économique contribue à la résolution des enjeux sociaux et environnementaux. Est-ce que vos offres de produits et services contribuent à l'amélioration des conditions de vie des êtres humains ? » Nature & Découverte, Nespresso, ou encore la quasi-totalité des filiales de Danone sont certifiées B-Corp. Mais attention : la certification évolue tous les deux ou trois ans, augmentant ses exigences. « En fait si vous ne progressez pas, vous perdez des points, vous risquez de perdre le label ».
Thomas Breuzard se montre transparent sur les limites de sa propre entreprise : « On était exemplaires en RSE. Mais je pourrais dire qu'avec B-Corp, on s'est pris quelques baffes ». Un exemple concret ? Les écarts de salaire. Norsys pensait être « assez bons ». Le référentiel B-Corp a révélé qu'ils ne l'étaient pas suffisamment.
Mais il met aussi en garde contre une application mécanique des critères. « Un indicateur cesse d'être utile dès lors qu'il devient un objectif en tant que tel ».
Il raconte l'histoire de cet employé qui fait l'entretien dans leur agence parisienne : « Autant vous dire que cette personne n'a pas le même niveau de rémunération qu'un ingénieur informatique. Si je veux gagner des points dans des certifications RSE, mon intérêt, c'est de sortir cette personne des effectifs et de prendre un prestataire extérieur ». Résultat : un meilleur score sur l'écart salarial, mais une perte de diversité et de progrès social réel.
« Méfions-nous parfois aussi de ce que peuvent être les attentes de choses normatives parce qu'elles peuvent nous amener à standardiser, voire à créer des conditions qui, pour moi, ne sont pas du progrès social ».
De la réduction d'impact à la régénération
L'approche traditionnelle de la RSE se concentre sur la réduction des impacts négatifs. La permaentreprise propose un changement de paradigme : passer à une logique régénérative. « Comment je crée des impacts positifs », plutôt que comment je réduis mes dégâts.
Concrètement ? Prenons le télétravail. Norsys l'avait mis en place dès 2015, mais le Covid a révélé une dimension ignorée : l'impact sur la vie au foyer. « Pour penser davantage à une forme de régénération », l'entreprise a interrogé des conjoints, des conjointes, voire des enfants de salariés. Résultat : un dispositif repensé visant la moitié-moitié entre télétravail et présentiel, pour éviter l'isolement tout en préservant le confort.
Sur les ordinateurs, ressource critique pour une entreprise informatique, impossible d'être vraiment régénératif. « Les PC ça ne pousse pas dans les arbres ». Mais Norsys a mis en place un système d'alerte pour donner les équipements qui fatiguent à des associations, avant qu'ils ne soient complètement morts, tout en testant des PC modulables plus facilement réparables.
Même la stratégie climat a été repensée. Planter des arbres pour compenser le carbone ?
« Est-ce que vous trouvez ça logique que le crédit carbone que vous achetez permet de dire, vous avez neutralisé vos émissions, alors que les arbres, ils vont mettre 40 ans à le capter ».
Norsys achète désormais des crédits finançant la transition agricole en France, avec des effets garantis sur 5 ans, qui aident les agriculteurs, améliorent la santé des sols, protègent la biodiversité et la santé des consommateurs.
Et l'argent ? « Pour nous, régénérer l'argent, c'est le réinvestir dans l'entreprise. C'est le réinvestir au service de la société civile. C'est pas le concentrer que dans les mains de quelques actionnaires ». Chez Norsys, 53% des bénéfices avant impôts en 2024 sont redistribués via impôts, plans épargne entreprise, fondation. Le reste est recapitalisé. « On verse quasiment pas de dividende ».
L'agencement des parties prenantes : la vraie innovation stratégique
Le troisième pilier du modèle bouleverse la manière dont les entreprises pensent leur stratégie. Traditionnellement, on définit des engagements séparés pour chaque partie prenante : salariés, clients, fournisseurs, société civile. « C'est très siloté, comme un potager, comme une exploitation en monoculture ».
La permaentreprise propose de décloisonner : identifier les enjeux communs et travailler ensemble à les résoudre. « Quels sont les enjeux communs que nous partageons avec nos clients, nos fournisseurs, la société civile et travaillons ensemble à les résoudre ».
Exemple concret : il y a deux ans, avec l'ADEME (client de Norsys) et la région Hauts-de-France, émerge un projet. « Aujourd'hui, il n'existe pas de solutions facilement accessibles pour mesurer l'analyse du cycle de vie des services numériques ». De ces discussions naît monACVNumérique.fr, premier service libre d'accès permettant à toute organisation de mesurer gratuitement l'impact environnemental d'un service numérique. « Je prépare mon modèle d'après là avec ça », explique Thomas Breuzard. Demain, les entreprises voulant des services numériques sobres sauront que Norsys est le meilleur partenaire, preuve sonnante et trébuchante à l'appui.
Cette approche transforme même la relation commerciale. Quand un client demande à Norsys de travailler sur un projet générant beaucoup d'émissions de gaz à effet de serre, la réponse peut être : « On a quelques idées de projets de transition de votre modèle d'affaires qui pourraient être soutenus par des usages numériques. On est prêt à les adresser avec ». Une filiale de TotalEnergies a reçu cette réponse.
Une méthode, pas un supplément d'âme
Chez Norsys, la stratégie tient en un seul référentiel : une raison d'être statutaire (« mettre le numérique au service d'usages utiles et sobres pour que le monde devienne plus juste et soutenable »), 8 enjeux stratégiques, 22 projets, 60 actions, et 150 objectifs d'impact. « C'est le seul et unique référentiel de Norsys aujourd'hui ».
Ces objectifs mêlent performance économique (poids des deux plus gros clients, EBITDA), sociale (turnover, enthousiasme des salariés) et environnementale (émissions CO2 par salarié). Tous les deux ans, un arrêt sur image complet. Entre-temps, des suivis plus fréquents selon la nature des indicateurs.
Et surtout, un dispositif de gouvernance participative : 50 salariés clés réunis pour voter sur une quinzaine de nouveaux projets.
« Si on n'a pas l'adhésion forte de 50 salariés qui sont clés, si on n'est pas aligné sur l'intérêt des projets en question alors il ne faut peut-être pas les faire ».
Ces projets viennent du pôle d'innovation, du CSE, du conseil éthique, du comité de direction. Avant le vote des 50, une consultation de tous les salariés donne un « vote de tendance ».
« Nous ce qu'on cherche à faire c'est à faire la démocratie éclairée », résume Thomas Breuzard. « Mobiliser les personnes pertinentes sur les bons sujets et les impliquer au maximum », plutôt que « tout le monde tout le temps » comme dans certaines entreprises libérées ou coopératives.
Les agences locales ont ensuite trois mois pour décliner ces orientations selon leurs spécificités. L'agence de Paris (120 personnes) a créé des groupes de travail avec des volontaires. Une plus petite agence s'est réunie à cinq pendant une demi-journée.
« Très participatif mais pas trop entre forte identité d'entreprise et cap commun et en même temps la liberté dans la mise en œuvre ».
La nature comme actionnaire : oser le lien avec le vivant
Il y a trois ans, la famille Breuzard a franchi un cap que seulement 25 entreprises françaises ont osé : se destituer d'une partie du capital (10%) pour en faire don à un fonds de dotation, qui devient actionnaire. Une inspiration de Patagonia, mais adaptée à la réalité d'une ETI française.
Les vertus sont multiples : garantir qu'une partie des bénéfices va à l'intérêt général, protéger l'entreprise d'éventuels rachats (10% de rentabilité en moins, ça refroidit), et surtout créer un pacte d'actionnaires avec cette personne morale, donnant des droits de contrôle non révocables qui stabilisent le projet d'entreprise à long terme.
Mais la vraie innovation réside ailleurs. Ce fonds de dotation a ouvert un siège au conseil d'administration. Et dans ce siège, Norsys a placé un représentant de la nature. Frantz Gault, auteur de « La nature au travail », a été le premier à occuper cette fonction. « Ce qui est, je crois, unique au monde à ce jour, c'est qu'il a un droit de veto, ce représentant de la nature ».
Un exemple ? « Si demain on disait, on va faire une croissance externe, on va racheter une boîte qui a une solution tech dans l'IA parce que Jackpot économique », compte tenu des externalités environnementales du déploiement massif de l'IA, ce représentant pourrait opposer son veto. Après un an, il ne l'a jamais activé. Mais sa simple présence change les discussions.
« Ça tout le monde peut le faire », insiste Thomas Breuzard. « Avoir un siège pour une personnalité externe qui va faire entendre la voix du vivant de façon pertinente ».
Dans un conseil éthique, un CSE, un comité de mission, un comex. Même sans aspect statutaire.
Norsys a généralisé le principe à toutes ses instances de gouvernance, créant un « Haut Conseil pour la nature » réunissant 8 personnalités : quelqu'un du GIEC, Lucie Basch (fondatrice de Too Good To Go), Lou Welgryn (fondatrice de L'Éclaireuse, ONG tech et écologie). « J'ai l'expertise de quelqu'un du GIEC gratuitement pour m'aider chez Norsys à prendre les bonnes décisions. C'est génial ». Ces experts ne sont pas rémunérés, évitant tout biais dans leur position.
L'objectif : que chaque instance compte trois profils – quelqu'un représentant la nature, quelqu'un de la nouvelle génération (autour de 30 ans), et quelqu'un du CSE. À chaque conseil d'administration, un membre du CSE est désormais invité pour faire entendre la voix des salariés.
L'IA, révélateur des dilemmes éthiques
« Norsys positionnera son approche de l'IA sur l'éthique. Pas le solutionnisme technologique ». Cette phrase résume la position de l'entreprise face à la frénésie actuelle autour de l'intelligence artificielle.
Thomas Breuzard ne cache pas son inquiétude : « On signe des accords à 50 milliards avec les Émirats arabes pour développer des data centers en France. On ne sait même pas ce qu'on va foutre dedans. On ne sait même pas pourquoi on va les utiliser et on trouve que c'est délirant ».
La consommation d'eau pour refroidir les serveurs le préoccupe particulièrement. « D'ici cinq ans de toute façon, ça va coincer ». Sa stratégie ? « Faire de la sobriété dans la consommation des ressources, c'est la meilleure façon de se protéger de l'explosion des coûts d'acquisition de matière première ».
Chez Norsys, « ce qu'on a commencé à faire, c'est à regarder les risques éthiques qu'il y avait ». Une fois d'accord sur ces risques, des formations pour que les équipes partagent la bonne approche : choisir les cas d'usage précis, les outils adaptés, garantir la souveraineté des données. « On est même en train de créer des offres qui garantissent ces contrôles humains vis-à-vis de nos clients ».
L'entreprise développe sa propre IA maison, basée sur des modèles de langage open source comme LLAMA (Meta) ou Mistral. Hébergée localement, coupée la nuit pour sobriété, nourrie avec des données spécifiques (par exemple, l'historique des réponses à appels d'offres). « Beaucoup de contrôle humain ». Et surtout, pas de licenciements pour remplacer des humains par l'IA. « Il est hors de question de licencier des humains parce qu'on peut dégager plus de marge en foutant l'IA à la place ».
Un exemple d'application éthique : des collectivités veulent développer des chatbots pour leurs administrés avec de l'IA générative, par manque de budget. « Il y a un risque énorme de discrimination d'administrés du territoire qui sont issus de minorités, qui ne sont pas considérés par les modèles de langage ». Norsys a créé une offre remettant du contrôle humain au bon endroit, trouvant l'équilibre entre efficacité et non-discrimination.
Thomas Breuzard évoque aussi un effet rebond inquiétant observé aux États-Unis : « Il y a de moins en moins de confiance entre les salariés des entreprises sur l'origine de la production ». Quelqu'un envoie une note de synthèse générée par IA sans le dire, les collègues doivent contrôler, et au final, « c'est une perte de temps par rapport à la situation initiale sans IA ».
D'où l'insistance : « Il faut qu'on reste indépendant cognitivement, l'esprit critique aussi sur ce qui est produit ».
Les résultats : pragmatisme et performance
Thomas Breuzard insiste : « Mon but c'est pas que Norsys soit une boîte d'écolos radicaux qui n'est pas pérenne à moyen terme. Mon but c'est que Norsys soit pérenne ».
Dans un secteur annoncé à -3% en 2024, Norsys maintient sa stabilité. La marque employeur n'a jamais été aussi forte. « Un nombre de gens qui veulent venir chez nous alors que c'est un marché hyper concurrentiel ». Certains arrivent en entretien avec le livre de la permaentreprise, disant : « Bah moi je veux être chez vous ».
97% des clients considèrent que Norsys a une compétence éthique supérieure à ses concurrents. La notoriété explose dans l'écosystème du développement durable. Et ce positionnement ouvre des opportunités business concrètes : 50% du chiffre d'affaires provient d'acteurs publics (assurance maladie, ADEME, collectivités, Office français de la biodiversité), et le secteur de la transition écologique est celui qui connaît la croissance la plus rapide depuis cinq ans.
« Nous, ce qu'on a commencé à faire », c'est transformer la vulnérabilité en atout. Le faible turnover (8% contre 20-25% sur le marché) garantit aux clients la qualité, la tenue des délais et la maîtrise du métier sur des projets de 2-3 ans. Le bilan carbone devient un argument commercial : « À offres égales, c'est pour ça qu'on gagnera ».
La résilience financière est réelle. « Ça nous rend très résilient dans le contexte qui est le nôtre. On va beaucoup mieux absorber les chocs que nos concurrents qui sont en train de licencier ». Pendant que Microsoft et Accenture licencient pour remplacer par l'IA, Norsys maintient ses équipes et investit dans une approche différenciante.
Thomas Breuzard est conscient des limites. Certains indicateurs ont dû être abandonnés (de 225 objectifs au départ à 150 aujourd'hui), certains projets n'ont pas pu être menés. La rentabilité reste sous tension, comme pour tout le secteur. Mais la direction est claire.
Le dilemme du DSI et l'instruction éthique
Un conseil éthique existe depuis 8 ans chez Norsys. 6 à 8 jours par an pour réfléchir à des questions comme : une collectivité demande un chatbot pour compenser une réduction d'effectifs, comment trouver l'équilibre entre protection de l'emploi et service public ? « Putain, c'est dur comme question ».
Thomas Breuzard raconte un cas marquant : un client de Norsys avait un lead majeur pour le marché russe, juste après le début du conflit en Ukraine. « Est-ce que vous me suivez si je gagne le marché ? » Dilemme éthique, dilemme humain (une salariée de l'équipe projet accueillait une réfugiée ukrainienne chez elle), dilemme économique pour l'agence.
Un atelier de deux heures a été organisé avec l'équipe projet pour décider collectivement, en considérant le contexte économique, le risque éthique, la dimension humaine. Pas de consensus, mais un dialogue sain. « Ce qui est exceptionnel dans ce cas-là, c'est que le client l'a su ». Il a demandé à refaire l'atelier ensemble, car il avait le même problème avec ses équipes. Il a finalement décidé de ne pas y aller.
« Les DSI qui se retrouvent à devoir mettre en place des systèmes d'infos pour remplacer des humains, vous doutez bien que même eux humainement, ils ne sont pas totalement confortables ».
Ces ateliers de réflexion éthique avec les clients créent une relation différente, et aident à anticiper les risques plutôt qu'à les gérer a posteriori.
Un soin palliatif contre la maladie du capitalisme
Thomas Breuzard conclut son intervention par un aveu personnel qui résonne dans la salle de classe d'HEC Paris : « Ce dont je vous parle, j'en parle parce que vous comprenez que je suis très habité par l'envie de faire évoluer le monde de l'entreprise. Honnêtement pour moi c'est une sorte de soin palliatif parce que ça me rend un petit peu malade de voir comment le monde économique a tendance à impacter négativement le vivant et l'humain et le non humain et ça c'est ma meilleure solution pour me soigner ».
Il rappelle un chiffre que la Banque Centrale Européenne ne cesse de marteler : 73% des entreprises européennes dépendent directement pour leur activité des ressources naturelles. Les autres, indirectement.
« Même si c'est parfois encore un petit peu difficile de le faire comprendre, je pense que dans les entreprises, petites comme grandes, les personnes qui sont à la tête des entreprises sont très bien câblées et très intelligentes. L'enjeu, c'est comment créer les conditions pour que ce soit mis à l'agenda et dans les priorités ».
Sa conviction ? « Je pense que pour réussir cette transformation, il faut qu'on soit plus opportunistes et qu'on sache de plus en plus prouver la valeur ajoutée, y compris économique ». Pas pour « contenter la société civile et faire des beaux rapports RSE », mais pour assurer la viabilité du business à moyen terme.
Le message de fin est clair : « Je ne me présente pas à vous en tant que Norsys en pensant qu'on est parfait et loin s'en faut. Par contre, j'espère que vous comprenez que, même si je ne suis pas représentatif de la majorité des actionnaires, je pense aujourd'hui, on peut quand même se donner les moyens de vraiment faire sérieusement le boulot pour se transformer ».
C'est précisément cette conviction qui a poussé Thomas Breuzard à partager la méthode. Le livre « La Perma-entreprise » s'est vendu à 15 000 exemplaires. « Si on pense vraiment que ça peut aider le monde économique à évoluer dans le bon sens, c'est-à-dire, en se rendant pérennes et utiles à la société, on ne peut pas le garder pour nous ». Une dizaine d'entreprises y ont déjà contribué par des témoignages sur leur propre mise en œuvre du modèle.
Car c'est bien là l'ambition de Thomas Breuzard et de cette intervention dans le cadre du certificat Piloter la transformation vers le développement durable : créer un précédent, inspirer d'autres dirigeants, prouver qu'un autre modèle est viable. Pas parfait. Pas facile. Mais viable. Et peut-être même plus performant que le modèle traditionnel, à condition d'accepter de redéfinir ce qu'est la performance.
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Thomas Breuzard est directeur permaentreprise chez Norsys et co-président du mouvement B-Corp France. Norsys est une entreprise de services numériques de 750 salariés, certifiée B-Corp et société à mission, qui a théorisé le modèle de la permaentreprise inspiré des principes de la permaculture.