La durabilité peut-elle vraiment transformer l’entreprise de l’intérieur ?
Les entreprises parlent volontiers d’impact, d’ESG ou de transition durable. Mais derrière les engagements, combien vivent réellement une transformation en profondeur ? Celle qui bouscule les chaînes de valeur, les arbitrages financiers, les compétences dirigeantes et jusqu’aux habitudes des clients ?
C’est le dilemme que Victor Genin, VP Sustainable Finance chez Accor, explore dans le cadre du certificat exécutif Piloter la stratégie du développement durable du GEMM Change & Sustainability. La durabilité ne se limite plus à des reportings ou à un plan RSE. Elle réorganise la structure même de l’entreprise.
Avec la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), le groupe a dû sélectionner ses enjeux matériels, parcourir des centaines d’indicateurs, revoir sa gouvernance, faire monter la durabilité au COMEX, et embarquer 5 500 hôtels dans un effort collectif de mesure et d’action. Chez eux, la durabilité est devenue une infrastructure de décision.
Key findings
● La CSRD force les entreprises à clarifier leurs priorités et à renoncer à l’accessoire.
● La durabilité devient une infrastructure de décision qui implique finance, opérations et gouvernance.
● Pour les dirigeants, le défi est d’arbitrer, mesurer et piloter avec deux logiques : financière et extra-financière.
● Le cas Accor montre comment ancrer la durabilité dans le quotidien : organisation, data, incentives et opérations.
La durabilité est-elle le nouveau digital ?
C’est la question que laisse planer Victor Genin, lorsqu’il raconte comment Accor a traversé deux années de mise en conformité CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Elle prend tout son sens lorsqu’on observe ce que cette directive a déclenché dans un groupe de 5 500 hôtels.
Comme le digital autrefois, la durabilité a longtemps été traitée comme un sujet périphérique, logé dans une équipe passionnée mais isolée. Puis la CSRD est arrivée, avec ses 1 200 points de données, ses exigences d’audit et sa logique de double matérialité, et tout le paysage a basculé.
Victor Genin l’a vécu de l’intérieur : refaire deux fois l’analyse de matérialité, mobiliser près de 100 contributeurs, trier des centaines de KPI pour ne garder que les vrais enjeux, auditer les process dans les hôtels, former les équipes, et surtout : obtenir des arbitrages réguliers des dirigeants de l’entreprise.
À mesure que les travaux avançaient, un phénomène est devenu évident : la durabilité n’était plus un exercice de conformité, mais un sujet qui contaminait positivement toute l’entreprise. Les opérations, les achats, la finance, les ressources humaines, le légal, chaque direction s’est retrouvée entraînée dans la dynamique. Victor Genin résume :
“En matière de durabilité, dès qu’on fait évoluer un élément, toute l’organisation bouge avec. C’est un sujet entièrement systémique.”
Le parallèle avec le digital tient aussi dans la temporalité. Comme la transformation numérique, la durabilité commence par des expérimentations éparses, des pilotes, des outils techniques. Un outil carbone ici, un audit plastique là, un pilote anti-gaspillage dans un restaurant, quelques hôtels certifiés au début.
Puis, progressivement, l’entreprise a dû organiser, standardiser, rendre cohérent. Nouveaux systèmes de reporting. Formation des équipes. Arbitrages au COMEX. Revue des process dans les hôtels. Déploiement d’un outil unique pour suivre l’énergie (Gaia). Décisions sur la gouvernance : qui pilote quoi, à quel niveau ?
Jusqu’au moment où ce n’est plus un “projet” : c’est l’infrastructure même de la stratégie.
Dans la “machine” durabilité d’Accor
Pour comprendre comment un groupe mondial passe de l’ambition à la transformation, il faut entrer dans ce que Victor Genin appelle “la machine”.
Une organisation éclatée… mais coordonnée
Au siège, plusieurs départements structurent désormais le périmètre développement durable :
- Deux grands pôles environnement (carbone, eau, biodiversité, circularité, alimentation…) et social (diversité et inclusion, droits humains, solidarité…)
- Des pôles transversaux qui travaillent par exemple sur la stratégie, le suivi de la performance et la communication
Le tout est orchestré par une Chief Sustainability Officer au COMEX, un point que Victor Genin souligne volontiers : “Placer la fonction au vrai COMEX, ce n’est pas si fréquent. C’est un facteur clé de crédibilité.”
À cela s’ajoutent des Sustainability Leaders dédiés dans chaque région et chaque marque, intégrés aux comités de direction locaux, avec leurs propres équipes. Au total environ 50 personnes travaillent à temps plein sur la durabilité dans le Groupe.
Quand la stratégie descend jusqu’aux chambres d’hôtel
Cette gouvernance ne serait rien sans des objectifs concrets, mesurés, et suivis. Victor Genin déroule une série d’initiatives qui montrent comment la durabilité devient opérationnelle :
● Plastique à usage unique : trois ans d’effort pour éliminer tous les items visibles par les clients.
● Carbone : déploiement de l’outil Gaia pour suivre les consommations énergie des hôtels, avant de passer à des objectifs de réduction.
● Eau : priorisation des hôtels situés en zones de stress hydrique, mise en place de “baselines” par hôtel pour suivre les progrès.
● Gaspillage alimentaire : installation de balances connectées dans les grandes cuisines, mesure du gaspillage dans les 300 plus gros restaurants du groupe, puis extension à 1 400 hôtels.
● Certifications environnementales : progression vers un objectif de 100 % d’hôtels certifiés à horizon 2027, avec des labels comme Green Key ou Green Globe.
Dans certains cas, l’enjeu est autant logistique que culturel. Le gaspillage alimentaire au petit-déjeuner, par exemple, demande de repenser la manière de cuisiner, de servir, de mesurer, et même d’accompagner les chefs et les clients.
Une mécanique de performance
Ces objectifs ne sont pas symboliques : ils sont liés aux rémunérations variables, du siège jusqu’aux directeurs d’hôtels managés. Entre 15 % et 20 % du variable dépend désormais des critères ESG. Un signal clair : le développement durable est traité comme n’importe quel autre pilier de performance.
Ce que cela change pour les dirigeants
La CSRD, les arbitrages sur les matériaux, les décisions de certification ou de réduction du gaspillage sont autant de décisions stratégiques qui demandent un nouveau panel de compétences.
Apprendre à arbitrer dans un monde de contraintes
Le premier défi, explique Victor Genin, c’est la capacité à prioriser. “La CSRD, c’est 1 200 KPI. On ne peut pas tout garder. Choisir c’est renoncer.” Renoncer implique de comprendre les impacts, les interdépendances, et surtout d’assumer ce choix face aux parties prenantes : investisseurs, propriétaires, équipes, régulateurs.
Cela nécessite une lecture acérée de la matérialité : quels sujets sont vraiment déterminants pour le modèle économique ? Quels risques sont structurels ? Quels indicateurs ne sont que du bruit ?
Gérer le risque… y compris le désavantage compétitif
La transformation ne se fait pas dans le vide. Accor évolue dans un secteur où la plupart des concurrents (Marriott, Hilton, IHG) ne sont pas dans le périmètre CSRD, car hors d’Europe.
Conséquence : “sur certains points, si nous reportons et que nos concurrents ne le font pas, nous sommes en désavantage compétitif clair”, note Victor Genin. Pour un dirigeant, c’est un signal fort : la durabilité ne crée pas seulement des opportunités, elle crée des asymétries. Il faut apprendre à naviguer entre exigence, transparence et protection du modèle.
Être “bilingue” : performance financière et extra-financière
Autre changement majeur : la durabilité entre dans les comités où se prennent les grandes décisions. Et pour la traiter sérieusement, il faut parler deux langues :
● la langue de l’impact (carbone, eau, inclusion, chaîne de valeur),
● et la langue financière (risque, compétitivité, coût du capital, attractivité investisseurs).
Victor Genin résume ce virage lorsqu’il explique pourquoi la CSRD est désormais pilotée par la finance chez Accor :
“Ça donne une neutralité et ça équilibre les sujets E, S et G. On parle tous le même langage.”
Pour un dirigeant, cela signifie :
● comprendre les indicateurs extra-financiers avec la même rigueur qu’un P&L ;
● savoir relier un KPI carbone à une décision CAPEX ;
● anticiper l’effet d’une norme sur la trésorerie ou la valorisation ;
● intégrer l’ESG dans les contraintes business, pas en parallèle.
Vers une stratégie à deux jambes
Pour Victor Genin, le parallèle est net : “L’entreprise avance sur deux jambes : la jambe financière et la jambe extra-financière.” Autrement dit, impossible de piloter sans intégrer les deux logiques, et surtout impossible de les opposer. L’ESG est une contrainte structurante, un moteur de compétitivité, et un élément que les investisseurs, les régulateurs, les partenaires et les clients considèrent désormais comme central.
Chez Accor, cela se traduit par une vision à long terme qui relie :
● la trajectoire carbone et les investissements énergétiques ;
● les contraintes réglementaires et les décisions stratégiques du board ;
● les objectifs sociaux (diversité, inclusion, formation) et le pilotage des équipes ;
● les attentes du marché B2B et l’évolution des standards du groupe ;
● la gestion des risques (stress hydrique, énergie, food waste) et la performance opérationnelle.
Pour les dirigeants, l’enjeu est désormais d’articuler ces deux jambes, financière et extra-financière, pour que la durabilité ne soit plus un chapitre séparé, mais une grille de lecture intégrée à la décision. Il ne suffit plus de comprendre la transition durable, il faut savoir la conduire.
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