Défi géopolitique : pourquoi écoles et entreprises doivent se réinitialiser Défi géopolitique : pourquoi écoles et entreprises doivent se réinitialiser

Cet article introduit une prochaine édition spéciale de Dare, consacrée à l’engagement d’HEC Paris sur les enjeux géopolitiques, qui transforment le monde des affaires de manière inédite.

Il y a dix ans, les dirigeants pouvaient reléguer la géopolitique au rang de bruit de fond : une affaire gérée par les États, qui n’apparaissait qu’à l’occasion de sanctions, et restait largement séparée de la stratégie au quotidien. Cette séparation ne tient plus. Des goulets d’étranglement des chaînes d’approvisionnement aux infrastructures de paiement, en passant par la gouvernance des données et les politiques industrielles, les structures qui font fonctionner les marchés ont été bouleversées. Elles sont devenues des instruments de puissance. Pour les entreprises, le défi n’est pas seulement de réagir plus vite, mais de revoir ce qu’elles pensaient stable.

Un monde qui ne « reviendra pas comme avant »

L’environnement des affaires occidental des dernières décennies s’est construit sur un compromis largement implicite : des liens profonds de commerce et d’investissement reposaient sur une attente de confiance, d’intérêts convergents et d’un minimum de règles partagées. Ce compromis a été brisé, parfois brutalement, parfois progressivement, par la rivalité stratégique, l’interdépendance instrumentalisée et le retour d’un pouvoir étatique coercitif dans des domaines que l’on croyait purement commerciaux.

Conséquence inconfortable : beaucoup de décideurs apprennent en temps réel. Peu de dirigeants ont passé leur vie adulte dans un environnement où des relations économiques transfrontalières pouvaient se retourner contre les entreprises sans grand préavis. La tentation est de s’accrocher à d’anciens cadres de pensée, parce qu’ils sont familiers et rassurants. Mais l’urgence est de reconnaître que l’environnement est structurellement différent. L’objectif n’est pas le pessimisme, mais la lucidité, et une forme de modestie sur ce qui ne peut plus être tenu pour acquis.

Ce qu’une école de commerce peut apporter

Dans ce contexte, la proposition de valeur d’une école de commerce comme HEC Paris est de faire trois choses que les organisations peinent souvent à mener en interne. D’abord, intégrer des perspectives habituellement cloisonnées. Politistes, économistes et sociologues travaillent souvent en parallèle ; les dirigeants reçoivent ainsi des conseils fragmentés. Les écoles de commerce peuvent réunir ces disciplines et les faire dialoguer avec les réalités organisationnelles des entreprises : les canaux par lesquels les risques se propagent et les contraintes dans lesquelles les leaders décident.

Ensuite, aider les dirigeants à évaluer l’expertise. Quand le risque géopolitique devient une préoccupation majeure, un « marché des experts » émerge : fourni, inégal, parfois guidé par des agendas. Les institutions académiques peuvent offrir un filtre plus rigoureux : non pas en prétendant à la certitude, mais en évaluant la qualité des arguments et des preuves, et en rendant le désaccord productif plutôt que paralysant.

Enfin, cultiver des réflexes. Beaucoup d’échecs géopolitiques ne viennent pas d’un manque d’information, mais du fait que les signaux d’alerte ne sont pas reconnus comme stratégiques et ne sont donc pas remontés. L’enseignement, la discussion de cas et la simulation peuvent aider les dirigeants et les futurs leaders à repérer des motifs qui n’apparaissent pas sur les tableaux de bord de KPI, et à s’arrêter lorsqu’une décision apparemment « routinière » comporte une exposition géopolitique.

Ces trois dimensions s’intègrent dans la démarche de HEC, qui vise à étendre ses enseignements en géopolitique jusqu’à un laboratoire à part entière. Comme l’a déclaré le doyen au Times Higher Education en février : « Approfondir la compréhension de la manière dont les évolutions politiques mondiales peuvent affecter les entreprises est indispensable pour rester une grande école de commerce, en particulier à l’heure où les chaînes d’approvisionnement mondiales, les sanctions économiques et les décisions de dirigeants, comme le président des États‑Unis, peuvent avoir un impact direct sur la façon dont les entreprises opèrent. »

La sécurité devient une responsabilité de l’entreprise

Pourquoi la sécurité est-elle devenue si cruciale ? Dans l’environnement géopolitique actuel, ce que les entreprises doivent à leurs parties prenantes s’élargit. Elles ont toujours été attendues sur la création de valeur, la gestion des risques et la responsabilité envers les salariés, les clients et les communautés. Mais la sécurité (des opérations, des données, des paiements, et même de la continuité de l’emploi) est passée du statut de bien public supposé à celui d’attente centrale. Cela ne concerne pas seulement la défense, l’énergie ou les infrastructures critiques. Tout secteur peut être exposé dès lors qu’un différend géopolitique traverse la logistique, la finance, la technologie, les standards ou la régulation.

La première étape pratique est donc diagnostique : cartographier les dépendances avec une précision que les tableaux de bord de risque conventionnels ne permettent pas. Cela inclut les chaînes d’approvisionnement et les intrants industriels, mais aussi les réseaux financiers, les dépendances numériques et des couches d’infrastructure qui apparaissent rarement dans les discussions stratégiques… jusqu’à ce qu’elles lâchent.

De la cartographie à l’action : créer des options et garder des canaux ouverts

Cartographier n’est qu’un début. Une fois les dépendances visibles, les organisations doivent décider lesquelles sont acceptables, lesquelles doivent être atténuées et où de nouvelles options doivent être créées. Dans certains domaines, l’échelle comptera. Les alternatives à des infrastructures dominantes, en particulier dans le numérique, requièrent souvent des efforts de construction de marché qu’aucune entreprise ne peut porter seule. Cela ouvre un espace pour l’action collective des secteurs, la coordination avec les autorités publiques et l’expérimentation de nouveaux designs de marché, afin que des options stratégiques soient à la fois disponibles et viables.

Parallèlement, les entreprises sont de plus en plus des forums sociaux : salariés et clients attendent qu’elles participent à des débats qui touchent à la sécurité, aux valeurs et à l’exposition internationale. Le dialogue qui en résulte n’est pas seulement une question de communication ; il relève de la gouvernance. Il se rattache aussi à une idée à plus long terme : même dans un environnement fragmenté, de nombreux liens ne sont pas rompus, ils deviennent plus antagonistes. Les entreprises peuvent contribuer à garder des canaux ouverts, parfois en participant à des formes de dialogue informel, non gouvernemental, qui complètent la diplomatie officielle. Historiquement, la contribution courageuse de certains dirigeants d’entreprises sud-africains, à la fin des années 1980, dans la sortie pacifique de l’apartheid, illustre l’impact possible de ces négociations en coulisses, encore cité quarante ans plus tard. Elle a aidé à ouvrir la voie à une transition démocratique sans précédent et à éviter le pire scénario.

Quand des infrastructures « ennuyeuses » deviennent stratégiques

Une manière utile de voir la nouvelle réalité est de se concentrer sur des infrastructures qui, jadis, ressemblaient à des services publics neutres. Les systèmes de paiement en sont un exemple. En temps normal, la seule exigence est la fiabilité : les cartes passent, les transferts sont exécutés, les règlements se font. Pourtant, derrière ces gestes quotidiens des entreprises et des individus, l’économie du secteur repose sur un ensemble étroit de fournisseurs. Et ces fournisseurs sont eux-mêmes soumis à des pressions politiques. La capacité d’opérer peut devenir conditionnée à des décisions prises loin du contrôle de l’entreprise.

Cela renverse un réflexe managérial bien connu. Les achats se concentraient sur le prix, l’efficacité et l’idée qu’il existait un marché profond de substituts. Le nouvel environnement impose une autre question : l’entreprise peut-elle sécuriser des secondes options crédibles, qui ne réagiront pas aux mêmes pressions au même moment ? Autrement dit, la résilience n’est pas seulement la redondance, c’est aussi une diversification politique.

Le piège de projeter sa propre rationalité

Un autre échec récurrent tient à la tendance à supposer que partenaires et concurrents définissent leurs intérêts de la même manière que soi. Un modèle emblématique apparaît dans les relations de production mondialisées. Même quand les entreprises négocient durement et diversifient leurs fournisseurs, elles peuvent manquer le fait que leurs contreparties jouent un autre jeu : un jeu centré sur l’apprentissage à long terme et le développement de capacités, plutôt que sur le profit immédiat. Les autorités locales peuvent soutenir ce jeu à long terme au service d’objectifs industriels ou stratégiques plus larges. Résultat : une entreprise peut gagner des batailles de négociation à court terme tout en devenant plus dépendante à long terme.

Une illustration de ce phénomène est l’expérience d’Apple en Chine dans les années 2010. Le problème n’était pas qu’Apple ne négociait pas fermement à cette période charnière. Elle a fait ce que font les entreprises sophistiquées : mettre constamment les fournisseurs en concurrence et maintenir des sources alternatives. L’angle mort a été de supposer que tout le monde jouait le même jeu. Certains fournisseurs chinois étaient prêts à travailler avec une marge quasi nulle parce que leur objectif était l’apprentissage à long terme : absorber des capacités qui seraient ensuite difficiles à reproduire ailleurs. Les autorités locales avaient des raisons d’encourager cette dynamique, car elle soutenait le développement de capacités indigènes. Le résultat est un verrouillage stratégique : une fois que l’écosystème de fournisseurs critiques d’une entreprise est concentré dans un pays, en sortir devient bien plus difficile que ne le suggère la logique classique du sourcing. Des décalages de priorités similaires ont nourri les incompréhensions (ou l’absence d’interprétation) de nombre d’entreprises occidentales vis-à-vis de la Russie au cours des quinze dernières années.

La leçon plus générale est que la logique commerciale n’est plus un guide fiable des intentions. La stratégie doit intégrer la manière dont les régimes politiques, les priorités sociétales et les objectifs des États reconfigurent les incitations. Cela ne signifie pas traiter toute relation comme hostile, mais faire une diligence raisonnable en partant du principe que les rationalités peuvent diverger, et que cette divergence peut compter.

De la conversation à la capacité : construire le Lab

Le Lab Business & Geopolitics est conçu comme une plateforme de construction de capacités : réunir recherche, enseignement et dialogue structuré avec les entreprises et la société civile. Des initiatives récentes ont déjà mis l’approche à l’épreuve, notamment une grande rencontre en juin 2025, qui a rassemblé des communautés différentes pour examiner comment les liens économiques peuvent transmettre de la coercition autant que de la valeur.

Les prochaines étapes visent une programmation capable de soutenir la conversation et de la traduire en outils : un nouveau format de conférence, une série de séminaires reliant les questions géopolitiques aux réalités des entreprises, et un enseignement qui amène ces sujets dans la salle de classe. Les partenariats comptent ici, à l’intérieur de HEC, notamment lorsque les travaux recoupent la technologie et l’IA, et à l’extérieur, avec des institutions qui élargissent les perspectives comparatives entre pays.

Les partenariats internationaux, longtemps une marque de fabrique de la formation en management, prennent une finalité plus tranchante dans ce nouvel environnement. Les échanges ne servent pas seulement l’ouverture et l’expérience, ils deviennent des occasions de construire une compréhension partagée de la manière dont l’intégration peut créer de la prospérité et, aussi, de la vulnérabilité. L’objectif est d’éduquer étudiants et dirigeants à naviguer entre ces deux faces de l’équation.

Un mandat subtil mais urgent

La géopolitique est désormais un problème de management parce qu’elle est un problème d’environnement. Elle façonne la disponibilité des intrants, la fiabilité des plateformes, la légitimité des opérations et la durabilité des partenariats. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas de savoir si elles doivent s’engager, mais comment : dériver de choc en choc, ou reconstruire des concepts et des capacités qui permettent une autonomie stratégique sans abandonner des valeurs.

L’ambition du Lab Business & Geopolitics est, au fond, d’aider les leaders à opérer ce changement de perspective, en allant au-delà des checklists vers une compréhension plus profonde et plus réaliste de l’interdépendance. Dans un monde où le miroir s’est brisé, la tâche n’est pas de prétendre qu’il peut être restauré tel quel, mais d’apprendre à opérer en sécurité avec les reflets dont nous disposons.

Une traduction assistée par un LLM.