Pourquoi tant de start-up suivent la même philosophie de développement ?

Quand on pense aux startups, on imagine des entreprises jeunes, portées par des idées nouvelles, cherchant à bousculer les codes dans leur façon de faire ou dans ce qu’elles produisent. Mais lorsqu’on observe leurs pratiques et leurs valeurs, il semble que, plutôt que d’être des pionnières de l’innovation, beaucoup d’entre elles adoptent des modes de fonctionnement très similaires, en suivant la philosophie du Lean Startup. 

Les startups en phase de démarrage évoluent dans un environnement extrêmement compétitif. Les chiffres de 2023 montrent que 9 startups sur 10 échouent – et que seules 9 % survivent au-delà de dix ans . Les fondateurs prennent part à un jeu risqué, mais jouent-ils tous selon les mêmes règles ? Nos recherches montrent que les personnes, les structures et les systèmes entourant les startups amplifient une philosophie connue sous le nom de Lean Startup.  

Le Lean Startup est une approche formalisée par l’entrepreneur Eric Ries dans son ouvrage « The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses » , dans lequel les startups développent leur modèle économique par itérations successives, leur permettant de décider rapidement s’il faut pivoter ou persévérer. Il semble par ailleurs que l’écosystème entrepreneurial – comprenant les incubateurs, les établissements d’enseignement supérieur, les ONG, les agences web, les prestataires de services, les mentors, les investisseurs et les clients – pousse les startups en phase très précoce à intégrer et adopter la philosophie du Lean Startup.  

Au départ, nous cherchions à comprendre comment les startups en phase de démarrage pilotent et dirigent leur activité. Quelles données utilisent-elles pour prendre leurs décisions ? Comment définissent-elles des systèmes d’incitation pour leurs équipes, si tant est qu’elles en aient ? Comment orientent-elles leur organisation au quotidien ? Nous avons rapidement constaté que toutes les personnes que nous interrogions – quel que soit leur secteur ou leur marché – tenaient des discours très similaires. Et les expressions ainsi que le vocabulaire utilisés – comme « minimum viable product » (MVP) ou « pivot du modèle économique » – sont caractéristiques de la philosophie du Lean Startup. 

Fondamentalement, cette approche s’oppose à la philosophie traditionnelle qui consiste à élaborer puis à exécuter un plan d’affaires entièrement détaillé dès les premières étapes. Comme le disait le boxeur Mike Tyson : « Tout le monde a un plan jusqu’au moment où il prend un coup dans la bouche. »

Née dans la Silicon Valley à la fin des années 2000, la philosophie Lean Startup se caractérise par une approche itérative et expérimentale — construire quelque chose, en mesurer le succès, puis en tirer des enseignements — avec pour objectif de créer un modèle économique capable de développer et de commercialiser des produits ou services dans un cycle de développement le plus court possible. Plutôt que de se concentrer sur des business plans prédéfinis, cette logique « construire, mesurer, apprendre » pousse les startups à mettre en place des systèmes de pilotage qui leur permettent de structurer et d’accélérer un processus d’apprentissage flexible, de collecter principalement des données centrées sur le client, et de favoriser la responsabilité, la collaboration et la transparence au sein de leurs équipes et dans leur prise de décision. 

Les écosystèmes entrepreneuriaux comme amplificateurs de la philosophie Lean Startup, tels qu’expliqués par les chercheurs. La figure inclut une définition du Lean Startup basée sur Blank (2013). 

Dans le but de contribuer à la littérature académique, nous avons délibérément étudié des startups à un stade très précoce de leur développement, et pour des raisons pratiques, nous avons mené cette recherche à l’échelle du Grand Paris. Les startups observées avaient en moyenne deux ans d’existence. Pour mieux comprendre les systèmes de pilotage qu’elles utilisent, nous avons principalement mené des entretiens avec leurs fondateurs-dirigeants, puis avec d’autres acteurs de l’écosystème et des figures du courant Lean Startup. 

Les startups que nous avons étudiées structurent leur activité autour du cycle « construire, mesurer, apprendre ». Cela leur permet d’obtenir rapidement des informations sur le succès (ou l’échec) de leur modèle économique. Cette approche les pousse également à privilégier des données centrées sur le client plutôt que des données strictement financières. Pour une entreprise numérique, par exemple, cela se traduit par un suivi des taux de clic sur leur site, du temps de rétention, et par l’utilisation d’outils comme Google Analytics afin de mieux comprendre l’interaction des utilisateurs avec leur plateforme. 

Nous avons également constaté que les valeurs de la philosophie Lean Startup sont intégrées dans les startups étudiées. Cela se traduit par une volonté d’agir avec transparence et responsabilité, ainsi que par une recherche active de collaboration avec d’autres acteurs — au sein de leurs incubateurs ou de l’écosystème entrepreneurial au sens large. 

Nous souhaitions comprendre pourquoi la philosophie du Lean Startup était devenue aussi dominante. Quels sont les facteurs qui orientent les startups vers cette approche ? 

Nous avons donc porté notre attention sur l’écosystème entrepreneurial, c’est-à-dire tout ce qui entoure et influence les startups — des incubateurs et investisseurs aux espaces de travail flexibles et partagés, en passant par les autres structures de soutien. Si l’on sait déjà que cet écosystème joue un rôle clé dans le développement des startups, on connaît encore mal son influence sur leurs pratiques managériales. Nous avons ainsi étudié l’écosystème parisien (par exemple l’incubateur HEC à Station F) et recoupé nos résultats avec des écosystèmes en Allemagne. 

Nous avons identifié trois mécanismes principaux qui poussent les startups à adopter la philosophie du Lean Startup. Tout d’abord, les startups sont incitées à se conformer à un ensemble de règles de base, d’incitations et de sanctions si elles souhaitent faire partie d’un écosystème. 

Un exemple de règle est que les startups ont souvent besoin du soutien d’incubateurs pour se développer. Ces structures spécialisées aident les jeunes startups à surmonter certaines des difficultés les plus critiques du lancement. Cependant, dans leurs processus de sélection, les incubateurs exigent un MVP et demandent des preuves de premiers succès auprès des clients (ce que l’on appelle la « traction »), des concepts eux-mêmes issus de la philosophie Lean Startup. 

Par exemple, une startup développant un produit numérique devra se présenter devant un incubateur avec une première version de son site, et la preuve qu’elle a généré au moins un certain niveau de trafic ; des retours positifs de clients existants ; ou encore une liste de clients potentiels ayant manifesté un intérêt pour sa proposition de valeur. 

De cette manière, la startup s’engage déjà sur la voie de la philosophie Lean Startup. Les incubateurs proposent également des logiciels et des outils gratuits, imprégnés d’autres principes clés du Lean Startup, comme des outils de mesure de certains indicateurs de performance (KPI), ce qui rend difficile toute prise de distance vis-à-vis de ces standards. 

Deuxièmement, il existe tout un ensemble de valeurs, de normes et d’obligations perçues qui sont transmises aux startups dès les toutes premières étapes de leur développement, parfois même avant qu’un·e fondateur·rice n’ait effectivement créé son entreprise. Des mots-clés emblématiques de l’approche Lean Startup, comme le pivot, le développement agile, les MVP ou les KPI, sont omniprésents, que ce soit dans les formations, les ouvrages de management grand public, le mentorat ou les événements de networking. 

Très rapidement, le vocabulaire du Lean Startup devient ainsi une partie intégrante du langage quotidien des personnes qui entrent dans l’écosystème entrepreneurial. 

Enfin, il existe un certain degré de compréhension partagée qui circule en permanence entre les acteurs de l’écosystème. Il s’agit souvent de pratiques implicites mais très influentes, comme les échanges entre pairs ou le fait que des fondateurs ayant réussi partagent leur expérience avec des startups en phase de démarrage. 

Méthodologie

Nous avons interrogé plus de 25 fondateurs de startups au sujet de leurs systèmes de pilotage, ainsi que 25 autres acteurs de l’écosystème entrepreneurial dans le Grand Paris. Nous avons également visité des startups et des incubateurs, observé des sessions de pitch pour des levées de fonds et des formations, assisté à des conférences et salons professionnels, et analysé les sites web et l’activité sur les réseaux sociaux de ces startups. Nous avons ensuite confronté nos résultats à ceux issus des écosystèmes entrepreneuriaux de Munich et de Berlin, où nous avons formulé des observations très similaires.

Applications

L’approche « construire, mesurer, apprendre » que nous avons décrite peut servir de guide aux jeunes startups (ou à tout projet innovant au sein d’une entreprise) pour développer un modèle économique scalable et être incubé (ou financé) le plus rapidement possible. Dans le même temps, cette recherche montre que ce qui peut sembler relever de choix rationnels et délibérés dans la manière dont les startups structurent et pilotent leur activité est en réalité fortement influencé par des pressions externes et institutionnalisées. Ces travaux peuvent aider les fondateurs à en prendre conscience, afin d’adapter plus lucidement leurs pratiques à la singularité de leur projet. 

Traduction assistée par LLM.