Stratégie & Leadership
- La raison d’être devient stratégique lorsqu’elle guide les décisions, et non lorsqu’elle se limite à la communication.
- Son intégration dans les pratiques quotidiennes crée une véritable « mémoire musculaire » organisationnelle.
- Raison d’être et performance se renforcent mutuellement, plutôt que de s’opposer.
- La cohérence entre les valeurs affichées et les actions menées nourrit la résilience, la confiance et l’engagement des talents.
- La réussite à long terme dépend de la capacité des organisations à rendre leur raison d’être concrète et opérationnelle.
À l’heure où les entreprises doivent composer avec les incertitudes géopolitiques, les ruptures technologiques et des attentes sociétales toujours plus fortes, la place de la raison d’être dans la stratégie d’entreprise fait l’objet de nombreuses interrogations. Lors du Purpose Day 2026 de HEC Paris, Barbara Martin Coppola — administratrice de Patagonia et ancienne PDG (CEO) de Decathlon — a échangé avec Rodolphe Durand, fondateur de l’HEC Paris Sustainability & Organizations Institute et directeur académique du Purpose Center, autour d’une question centrale : la raison d’être constitue-t-elle encore un avantage concurrentiel ?
Tout au long de la discussion, Rodolphe Durand a remis en question l’idée selon laquelle raison d’être et performance poursuivraient des objectifs contradictoires. S’appuyant sur son parcours de dirigeante dans les secteurs de la technologie, de la distribution et des biens de consommation, Barbara Martin Coppola a défendu une vision selon laquelle la raison d’être doit avant tout servir de filtre aux décisions stratégiques, en particulier dans les périodes d’incertitude.
À travers les exemples de Decathlon et de Patagonia, elle a montré que la raison d’être ne crée de valeur que lorsqu’elle est intégrée aux pratiques quotidiennes de l’entreprise : recrutement, critères d’évaluation de la performance, développement de produits ou encore comportements des dirigeants. Lorsqu’elle irrigue durablement l’ensemble de l’organisation, elle devient une véritable « mémoire musculaire » organisationnelle, orientant les décisions même en période de turbulences et renforçant la résilience ainsi que la croissance à long terme.
Barbara Martin Coppola a également souligné que la raison d’être constitue désormais un facteur déterminant d’attractivité et d’engagement des talents. Les collaborateurs attendent de plus en plus que les entreprises traduisent leurs valeurs en actes, faisant de la crédibilité et de la cohérence des qualités essentielles du leadership. Pour les dirigeants, le véritable défi n’est donc plus de définir une raison d’être, mais de la rendre opérationnelle au quotidien. Comme elle l’a rappelé en conclusion, les raccourcis peuvent produire des résultats à court terme, mais ils finissent toujours par éroder la confiance et compromettre la performance durable.
