Transmission des entreprises familiales : comment anticiper et structurer l’avenir avec HEC Paris

D’ici dix ans, la moitié des entreprises familiales devront organiser leur transmission. Pour accompagner ce passage stratégique, HEC Paris Executive Education et For Talents refondent le Certificat Gouvernance des Entreprises Familiales en plaçant la transmission au cœur du programme, afin d’aider dirigeants et repreneurs à préparer la relève et renforcer leur gouvernance.
 

Pour éclairer cet enjeu majeur, nous avons réuni deux experts reconnus : Ana Maria Bonduelle, Leader Sensibilisation à la Transmission chez For Talents, une société d'investissement engagée dans la réussite des transmissions familiales, et Philippe Pelé-Clamour, Professeur Adjoint à HEC Paris et Directeur Académique du certificat Gouvernance des Entreprises Familiales.

Pouvez-vous vous présenter et nous dire comment vous avez basculé dans l’univers de la gouvernance des entreprises familiales ?

Philippe Pelé-Clamour : Je suis issu d'une entreprise familiale. Comme membre de la deuxième génération (G2), j’ai basculé très jeune dans cet univers. J’ai occupé différents rôles : mandataire social, membre du conseil d'administration et du conseil de famille. Enfin, j’ai participé à l’acte final : la cession de l’entreprise. Aujourd'hui, je suis particulièrement impliqué dans les aspects de gouvernance, avec différents mandats d’administrateur au sein d’entreprises familiales.

Ana Maria Bonduelle : Je suis économiste de formation, avec un parcours international entre innovation, transformation et accompagnement humain. J’ai travaillé dans des grands groupes, fondé plusieurs projets entrepreneuriaux, et j’interviens aujourd’hui au sein de plusieurs conseils d’administration d’entreprises familiales, où je vis concrètement les enjeux de gouvernance, de transmission et de lien intergénérationnel. Chez For Talents, je pilote la sensibilisation à la transmission – un volet à but non lucratif de notre activité. J’y développe des outils et formats pour mobiliser largement autour de cet enjeu clé pour l’économie des territoires. 
Tout comme Philippe, faire partie d’une entreprise familiale, telle que Bonduelle, me permet de vivre les enjeux de l’intérieur, bien au-delà de la théorie : j’en ressens les forces, les tensions, les élans et les liens. C’est aussi cette expérience concrète qui nourrit mes réflexions.

Quels sont les principaux défis humains et organisationnels de la transmission des entreprises familiales ? 

Ana Maria Bonduelle : La transmission est un processus profondément humain, où s’entremêlent émotions, enjeux de pouvoir, questions d’équité et d’identité, ainsi que des aspects techniques : fiscalité, outils, financement. L’un des premiers obstacles, c’est souvent le non-dit. Il est donc essentiel de créer des espaces de dialogue, où chaque voix peut se faire entendre. Un autre défi majeur est celui de la légitimité. Se sentir légitime, et surtout le devenir, ne se décrète pas : cela se construit. Et puis, il y a le grand angle mort de nombreuses transmissions : l’après pour le dirigeant qui transmet. Que devient-on quand on ne pilote plus l’entreprise ? Ce passage mérite d’être préparé avec autant de soin que le projet du successeur. On peut donc dire que la réussite d’une transmission repose autant sur la technique que sur la capacité à bien accompagner les personnes dans ce processus.

Philippe Pelé-Clamour : Pour compléter, je dirais que la complexité dépend aussi de la taille de l’entreprise. Dans les grands groupes, on parle de transmission du pouvoir de contrôle. Dans les ETI, il faut préparer à la présidence ou à la direction générale, qui implique une compréhension des métiers et un programme d'intégration à 360°. Dans les PME, il s’agit souvent de remplacer une figure centrale, le dirigeant-fondateur, ce qui suppose une montée en puissance plus rapide, parfois moins préparée. Notre programme cible surtout les ETI et les PME, là où la montée en compétence est la plus stratégique. D'ailleurs, cette thématique fera l'objet de futurs travaux de recherche portés par le Center for Family Business, un Centre issu du partenariat élargi entre HEC Paris, la Fondation HEC et la Fondation Dieter Schwarz.

Pourquoi la gouvernance doit-elle évoluer à chaque étape de la transmission ?

Philippe Pelé-Clamour : Parce qu’une entreprise évolue et une famille aussi. Ce n’est pas la même gouvernance entre une génération fondatrice et une troisième génération avec plusieurs branches cousines. Il faut adapter les règles, les rôles, les postures. C'est un arbitrage constant des attitudes, des pouvoirs, de l'équité et de la posture familiale. 

Ana Maria Bonduelle : Parce que transmettre, c’est faire bouger l’ensemble du système. À chaque génération, les équilibres évoluent : les rôles changent, les attentes se transforment, les décisions se prennent autrement et le projet pour l’entreprise est différent. Comme le rappelle Philippe, on ne gouverne pas de la même manière une entreprise portée par un fondateur que lorsqu’elle est entre les mains d’un successeur familial, d’une fratrie ou d’une famille élargie. La gouvernance doit donc évoluer pour refléter la réalité du moment, mais aussi pour accompagner le projet d’avenir. 

Justement, comment fédérer la NowGen et la NextGen autour d'un projet commun ?

Ana Maria Bonduelle : Fédérer les générations dans une entreprise familiale, c’est faire le pari d’un dialogue profond entre deux temporalités, deux visions du monde, parfois deux langages. La génération en place porte souvent l’histoire, la structure, la résilience ; la NextGen incarne la quête de sens, l’envie de contribuer autrement, la volonté d’impacter.

 Mais ce n’est pas un conflit de générations — c’est une rencontre à orchestrer. Ce processus d’appropriation ne se limite pas à transmettre des informations : il s’agit de faire naître une affectio societatis, ce lien volontaire et affectif au projet collectif. Cela passe par une montée en compétences, une prise de conscience progressive de leur posture, mais aussi par une vision commune. 

Ce qu'il est important de retenir est que chaque génération porte une vision différente car chacun a des aspirations, capacités ou intentions qui lui sont propres, et chacun a grandi dans un monde différent (au sens géopolitique). Fédérer, ce n’est pas uniformiser. C’est ouvrir des possibles, offrir un espace où chacun peut exprimer ce qu’il souhaite apporter — ou ne pas apporter — à l’entreprise et trouver sa juste place. Cela peut passer par des stages, des comités "Next Gen", des rôles d’ambassadeurs, des groupes de travail, ou tout simplement par des discussions en famille sur l’histoire, les valeurs et l’avenir de l’entreprise. 

En éclairant la NextGen, on leur permet de se sentir légitimes, alignés, et proches de l’activité familiale. C’est ainsi que l’on crée l’envie d’agir et le sentiment d’appartenance. 

En somme, ce qui rassemble, ce n’est pas l’héritage. C’est la capacité à réinventer ensemble un projet qui a du sens, pour soi, pour sa génération, et pour les suivantes, et bien sûr pour l’entreprise familiale. Une entreprise familiale vivante, c’est celle qui ose cette conversation intergénérationnelle.

Philippe Pelé-Clamour : Je rebondis sur les propos d'Ana Maria. La préparation de la NextGen commence très tôt dans certaines familles, dès 14-16 ans ; c’est naturellement le moment où ils sont d’abord tournés vers leur construction personnelle. L’écosystème de l’entreprise familiale les accompagne souvent dans cette réflexion, avec un premier stage. Cette période est fondatrice car elle permet l’identification des futurs actionnaires et de comprendre les champs du possible. Ainsi, à partir de leur majorité, ce processus d’observation s’attache à leur intégration dans le mécanisme de la gouvernance familiale. 

Les NowGen anticipent la transmission du pouvoir, des valeurs et pilotent la gestion de la relation intergénérationnelle. À eux de discerner le bon successeur ; celui-ci n’est pas toujours celui qu’on imagine et son rôle peut être différent. Pour y parvenir, il convient d’avoir un processus d’observation, d’accompagnement et parfois de médiation. L’idée est de permettre un alignement autour d’un projet pérenne qui respecte l’ADN de l’entreprise et les intérêts de toutes les parties prenantes.

Parlons à présent des partenaires externes (conseillers, experts). Quelle est leur place dans la gouvernance et la transmission ?

Philippe Pelé-Clamour : Leur rôle est primordial. Beaucoup de familles font appel à des évaluations externes, au coaching familial et aux administrateurs indépendants pour bénéficier d’un regard neutre sur les fratries. Les métiers du droit sont essentiels aussi, et une école comme HEC Paris offre un cadre neutre, bienveillant, et totalement désintéressé.

Ana Maria Bonduelle : Je partage cet avis. Les tiers de confiance sont importants, car dans une transmission, il est précieux de pouvoir s’appuyer sur des regards extérieurs, lucides et sans enjeu affectif. Qu’il s’agisse d’aspects techniques ou de dynamiques familiales, se faire accompagner permet de prendre du recul et d’avancer avec plus de justesse et de sérénité. 

En termes de structuration financière et fiscale, quels sont les principaux écueils à éviter ?

Philippe Pelé-Clamour : Il y a trois points essentiels. Anticiper le devenir du transmetteur, à savoir comprendre son futur mode de vie et son occupation après la transmission, car se déposséder implique une structuration patrimoniale et du train de vie. Sur l'aspect fiscal, la mise en place – bien en amont – des plans Dutreil est absolument nécessaire pour bénéficier d'une bienveillance fiscale. Enfin, il faut préparer l'incarnation du repreneur auprès des parties prenantes ; ce qu'il incarnera ne sera pas forcément la même chose que le transmetteur, il y a une préparation spécifique à faire.

Ana Maria Bonduelle : Je rejoins Philippe : anticiper est clé, notamment pour sécuriser la situation du transmetteur et activer les bons leviers fiscaux au bon moment, comme le pacte Dutreil par exemple. Mais au-delà des outils, l’écueil majeur, c’est de structurer sans avoir clarifié ce que l’on veut vraiment transmettre — et à quelles conditions. Sans définition personnelle du succès, on risque de choisir des solutions techniques qui ne sont ni alignées avec ses envies, ni soutenables pour ceux qui les reçoivent. Il est donc essentiel d’associer les personnes concernées dès le départ, pour que la solution soit à la fois efficace, juste et vécue comme telle.

Quels défis et évolutions anticipez-vous pour la transmission des entreprises familiales dans les années à venir ?

Philippe Pelé-Clamour : L'enjeu principal reste de trouver la relève. Pour cela, la pérennité des lois Dutreil est indispensable. L’enjeu se situe aussi du côté des PME et TPE : il faut que les gens aient l'envie de devenir entrepreneurs, de continuer l'histoire. Ce n'est pas un rôle que des externes assumeront dans ces tailles d'entreprises, c'est un rôle pour la famille. Il faut réussir à déceler cette envie !

Ana Maria Bonduelle : Je partage l’alerte de Philippe : l’enjeu n’est pas seulement de transmettre, c’est de donner envie de reprendre. Dans un monde en quête de sens, les nouvelles générations ne reprendront pas une entreprise “par pur devoir”, mais pour y incarner un projet utile, vivant et aligné avec leurs valeurs.

Cela suppose de concevoir la transmission non comme une fin, mais comme un point de bascule stratégique : l’occasion de réinterroger le modèle, redéfinir des nouvelles opportunités en reliant l’héritage à l’avenir. Cela implique que le dirigeant transmetteur soit d’accord pour que l’entreprise puisse évoluer, voire être réinventée. Sinon il se mettra dans une posture de blocage.

Philippe, pourquoi avoir souhaité intégrer un module dédié à la transmission dans le Certificat Gouvernance des Entreprises Familiales, et pourquoi avoir choisi For Talents comme partenaire ?

Philippe Pelé-Clamour : Parce que la transmission est l’un des moments les plus sensibles et structurants de la vie d’une entreprise familiale — à la fois profondément stratégique et intimement humain. Il nous semblait indispensable d’y consacrer un module à part entière dans le Certificat. Nous avons choisi For Talents car il est aujourd’hui le seul acteur en France à investir et accompagner des transmissions tout en préservant l’indépendance des familles et l’esprit entrepreneurial. Notre partenariat s’inscrit plus spécifiquement avec l’Open Lab, la structure à but non lucratif de For Talents. Cette démarche apporte une véritable dimension de partage, d’intérêt général et d’innovation pédagogique, en parfaite résonance avec la vocation d’HEC.

Ana Maria, pourquoi un tel partenariat? 

Ana Maria Bonduelle : L’ambition était de créer un module à fort impact, accessible via HEC Executive Education, pour sensibiliser plus largement aux enjeux de la transmission. Ce partenariat repose sur une vraie complémentarité : For Talents apporte son expertise spécifique et unique de la transmission et des outils concrets, des témoignages de terrain et des formats innovants. HEC Paris y associe la rigueur de la recherche et l'excellence académique.

Que trouvera-t-on dans ce nouveau module ?

Philippe Pelé-Clamour : Les thématiques que l’on vient d’évoquer bien sûr, et bien d’autres, notamment les partenaires externes, les fondations, etc. Le module repose sur une pédagogie mixte : études de cas, simulations de conseils, fresque de la transmission… Chaque participant bénéficie aussi d’un suivi individuel par un membre du corps professoral.

Ana Maria Bonduelle : Ce module propose une plongée concrète dans les enjeux de la transmission d’entreprises familiales. Pendant trois jours, les participants incarneront une partie prenante d’un cas réel et devront anticiper, décider et construire un plan d’action, comme s’ils vivaient eux-mêmes la transmission. Ils repartiront avec des clés concrètes pour structurer la gouvernance, comprendre les dimensions fiscales, financières et humaines, clarifier leur propre vision d’une transmission réussie, et mieux mobiliser leur écosystème de confiance.  

Le tout dans un format dynamique qui alterne apports d’experts, travail collaboratif, exercices immersifs et témoignages. C’est un module conçu pour faire progresser quel que soit le rôle et le moment dans le processus de transmission.

Un mot de conclusion ?

Philippe Pelé-Clamour : Dans un pays où la majorité des entreprises sont familiales, la réussite des transmissions est un enjeu national. Il faut former, sensibiliser, structurer. Ce module y contribue pleinement.

Ana Maria Bonduelle : Si vous êtes fondateur, dirigeant familial qui envisage sa transmission dans quelques années, potentiel repreneur, ou membre actionnaire d’une entreprise familiale, ce module est fait pour vous. C’est une opportunité unique de prendre du recul, de vous confronter à des situations concrètes et de repartir avec des repères solides pour anticiper, décider et transmettre ou reprendre dans les meilleures conditions. Un temps fort pour s’outiller, aligner les intentions, et engager l’avenir.

Anticiper, communiquer, préparer les personnes et la gouvernance, s'entourer des bons partenaires sont autant de facteurs clés pour naviguer ce processus complexe. Rejoignez le Certificat Executive ‘Gouvernance des Entreprises Familiales’ et participez à un programme d’excellence conçu pour sécuriser l’avenir de votre entreprise.