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Et si même les entreprises capitalistes les plus avides de profit avaient un sens ?

Depuis toujours, les humains se regroupent et s’organisent. Cette tendance naturelle à travailler pour atteindre un but collectif n'a jamais cessé, affirme Julien Jourdan, professeur associé en management et ressources humaines à HEC Paris. L’entreprise, forme moderne d’organisation, n’échappe pas à cette règle : chacune a une raison d’être, qui ne peut se résumer au profit.

le pont d'or au Vietnam

La responsabilité sociale et environnementale, l'éthique sont aujourd'hui en tête des priorités des entreprises. Toutes les entreprises, sauf les plus rétrogrades, ont bien compris que leurs employés et leurs clients regardent de près ou de loin ce qu'elles font et qu’elles auront des comptes à rendre si leur comportement devenait inacceptable.

Mais est-il inconcevable que les entreprises et les organisations pour lesquelles nous travaillons et auprès desquelles nous achetons nos biens et services aient une inclinaison naturelle à rendre « service » à la société ? Et si toutes les entreprises avaient une finalité intrinsèque, même les plus capitalistes et avides de profit ?

L'idée que chaque entreprise est guidée – comme une étoile polaire – par une raison d’être, une finalité intrinsèque, peut surprendre. Mais Julien Jourdan, dont les recherches portent sur la légitimité et les évaluations sociales des organisations, y croit fermement.

 

Les entreprises n’ont pas pour but de faire des bénéfices – les individus, oui


Il explique : « Les gens sont surpris quand je dis, par provocation, qu'il n’y a pas d'organisation « à but lucratif ». Les individus agissent à but lucratif, pas les organisations. Tous ceux qui participent à une entreprise le font, avant tout, par intérêt : vous travaillez pour un salaire à la fin du mois, les actionnaires attendent un retour sur leur investissement, les clients en veulent pour leur argent. Mais pourquoi une entreprise chercherait-elle à accumuler des bénéfices ? »

Il souligne qu’une entreprise ne conserve pas les bénéfices qu’elle génère : ceux-ci sont répartis entre les actionnaires. Et il ajoute : « En comptabilité, un bénéfice, c’est une dette. L’entreprise doit cet argent à quelqu'un d'autre. L’entreprise a besoin de ressources pour investir et croître. Mais, in fine, ce sont les individus qui récupèrent un éventuel profit, pas l’entreprise.»

Voilà qui bouscule quelques idées reçues sur l’entreprise.

 

Comprendre sa raison d’être peut changer la donne


Julien Jourdan explore les ramifications de ce concept de raison d’être. Alors que de nombreuses entreprises se bousculent pour s'accrocher à quelque chose de noble afin de pouvoir revendiquer la respectabilité de leur marque, l'idée qu'elles ont déjà une finalité intrinsèque change la donne. 

« Si l’objectif n’est pas d’accumuler des bénéfices, quel est le véritable but d'une organisation ? Il s'agit très simplement pour moi d’inventer et de fournir des solutions aux problèmes bien réels du monde. Au départ, c’est pour cela que nous créons des organisations. »

Pour Julien Jourdan, Tesla, l'une des 10 plus grandes entreprises au monde en termes de capitalisation boursière, offre l’exemple même d’une entreprise fondée sur une réelle raison d’être. On en trouve une indication claire sur la page LinkedIn de la société, où celle-ci se vend en une seule ligne : « La mission de Tesla est d'accélérer la transition du monde vers l'énergie durable. »

On peut contester l’approche de Tesla et la pertinence des solutions que l’entreprise propose. Mais c'est le genre d'énoncé de mission auquel on peut adhérer et qui inspire beaucoup plus que « nous voulons vendre beaucoup de voitures et gagner beaucoup d'argent. »

Il poursuit : « Il ne fait aucun doute que les investisseurs de Tesla veulent s’enrichir, que les employés veulent un chèque à la fin du mois, que les clients veulent une bonne voiture qui soit performante, etc. mais Tesla, en tant qu'organisation, s'attaque à un défi majeur de notre monde, à savoir que la voiture avec moteur à combustion crée toutes sortes d'externalités négatives. Tesla propose un ensemble de solutions pour y remédier. Il ne s’agit pas seulement des voitures électriques, mais aussi des batteries et de tous les systèmes et logiciels qui les entourent. Tesla a un vrai but. »

 

Julien Jourdan


Julien Jourdan
 

Travailler pour une cause


L'un des objectifs de Julien Jourdan est d'aider les personnes et les organisations à découvrir ou, peut-être plus exactement, à redécouvrir leur but. En collaboration avec Laurence Lehmann-Ortega, professeure à HEC Paris, il travaille actuellement pour une grande entreprise japonaise, dont les dirigeants sont invités à réfléchir à la finalité, non seulement de leur entreprise, mais aussi de leur propre trajectoire.
 
« Je m’occupe de la partie leadership du programme pour cette entreprise qui nous a demandé de réfléchir au concept de "kokorozashi", que les Japonais traduisent par "grande cause", explique-t-il ». 

Il poursuit : « Il s'agit essentiellement d'une quête visant à découvrir ce qui nous "fait avancer", individuellement et collectivement. Nous explorons le lien entre quête de sens personnelle et finalité de l’entreprise. Quel sens attribuons-nous à notre travail ? Pourquoi nous levons-nous chaque matin ? Si le travail ne se résume pas à empocher un salaire, que peut-il y avoir d’autre ? Lorsque vous trouvez du sens dans ce que l’entreprise cherche à accomplir, il s’en dégage toutes sortes d'avantages mutuels, pour vous comme pour l’entreprise. Une forme de supplément d’âme.»

Julien Jourdan incite les dirigeants à réfléchir à ce qui leur donne la sensation d’être vivants, à ce qui les anime. Il ajoute : « Et aussi, à ce pour quoi ils sont doués et à la contribution qu’ils apportent à la société. Ce n’est pas juste un exercice de style. C’est un vrai sujet de préoccupation pour cette entreprise. Imaginez-vous vous retrouver face à votre patron de division, ou votre PDG, pour lui exposer votre « grande cause » personnelle. C’est ce que l’entreprise propose aux participants de ce programme. Etonnant, non ? »

L’objectif du programme est de les aider à devenir de meilleurs dirigeants. Mais c’est évidemment plus compliqué que cela : « Si vous découvrez au cours du processus que vous n’êtes, au fond, pas en accord avec la raison d’être de l'entreprise, cela peut vous obliger à reconsidérer vos choix de carrière. »

 

Nous n’en sommes qu’au début


C’est un sujet fascinant et, à bien des égards, nous n’en effleurons encore que la surface. « Le piège serait de voir dans la raison d’être un énième avatar de la RSE. Considérez, par exemple, que même les organisations criminelles ou terroristes ont une raison d’être. C'est une façon différente de concevoir la nature et le rôle des entreprises et nous sommes loin d’avoir toutes les réponses », commente-t-il.

Une chose est probablement sûre toutefois : « Ce n’est pas en placardant au mur des affiches indiquant « voici notre raison d’être » que vous progresserez. Il faut impliquer tous les membres de l'organisation, de bas en haut, dans une large réflexion sur ce qui les anime, sur ce qui guide leur travail collectif et les motive à venir travailler chaque jour. Bien souvent, ce travail introspectif ramène aux origines de l'organisation. Peut-être redécouvrirez-vous la nature des problèmes que les fondateurs cherchaient à résoudre en créant l’entreprise. »

Cela ne veut pas dire que cette raison d’être est gravée dans le marbre. Les organisations grandissent et changent. « Votre raison d’être peut évoluer. Quelle est-elle aujourd’hui ? », interroge-t-il en conclusion.