Startup & PME : innover en alliant performance et impact

Une heure, pas une de plus. C’est ce qu’il aura fallu à deux dirigeants aux parcours exemplaires et à un professeur HEC Paris pour parler ‘concret’ plutôt que ‘concepts’ lors de la masterclass « Startup et PME : comment innover en alliant performance et impact ». 

À la manœuvre, Étienne Krieger, professeur affilié à HEC et figure reconnue de l’entrepreneuriat, rompu à l’exercice du passage de l’idée à la mise en œuvre. À ses côtés, deux invités qui incarnent la croissance vécue de l’intérieur : François Pelen, cofondateur de Point Vision, et Laure Miribel, directrice générale déléguée de MPH1865 (ex. MP Hygiène).

En une heure d’échanges denses, le trio a balayé les discours théoriques pour revenir à l’essentiel : comment transformer une intuition en modèle, une ambition en entreprise durable. Leur point commun ? Une même discipline en termes de méthode, à savoir un pilotage qui distingue la vision inspirée du projet maîtrisé. C’est précisément cet état d’esprit que prolonge le Certificat Executive Dirigeant PME : Innovation, Impact & Croissance d’HEC Paris, pensé pour les dirigeants qui souhaitent structurer le développement de leur entreprise, amplifier leur impact et garder le cap dans la durée.

L’impact sans l’affichage, la performance sans l’aveuglement

Étienne Krieger pose le cadre d’entrée de jeu : « La croissance infinie sur une planète finie ne tient pas. » Le ton est donné, le message limpide : il faut désormais conjuguer sobriété, circularité et efficacité, non pas dans les slogans, mais dans les pratiques. MPH1865, dans l’industrie, et Point Vision, dans la santé, en sont des exemples concrets.

Chez MPH1865, Laure Miribel rejoint l’entreprise familiale et régionale (Ardèche), connue pour ses marques de distributeur, en 2020 lorsque celle-ci est confrontée à une concurrence agressive venue d’Italie, d’Espagne et d’Europe de l’Est. Sa réponse : remettre le produit (donc le client) au centre, oser porter sa propre marque et faire du bas-carbone un axe de compétitivité en électrifiant les process. 

La stratégie s’avère payante : la PME devient une ETI avec plus de 300 collaborateurs, 148 millions d’euros de chiffre d’affaires et une gouvernance solide pour encadrer la croissance sans perdre l’ADN de l’entreprise. Pour Laure Miribel : 

« On ne banalise pas son identité pour suivre les tendances marketing. »

Chez Point Vision, François Pelen part d’un constat simple : l’accès à un ophtalmologue est un parcours du combattant. Il décide d’innover non pas par la technologie, mais par l’organisation. Il crée une nouvelle approche de consultation d'ophtalmologie : les orthoptistes prennent en charge les examens techniques, libérant du temps médical pour les diagnostics et la relation patient. Ajoutez à cela une certification qualité (Bureau Veritas) et une promesse claire (un rendez-vous en quelques jours) et le modèle décolle.

En quinze ans d’existence, Point Vision compte désormais 55 centres, 1 000 collaborateurs, 1,5 million de patients par an et un LBO (Leverage Buy-Out) en 2021. Un succès bâti sur une audace unique dans le milieu médical qui se résume en une phrase : créer une marque de soins.

Des caps, des chiffres et des garde-fous

Pour ces deux dirigeants, la réussite se pilote comme un avion : non pas à l’instinct, mais avec un tableau de bord fiable et partagé.

Chez MPH1865, la performance se mesure d’abord au tonnage de produits vendus, puis au chiffre d’affaires, mais jamais sans la marge, scrutée ligne par ligne, site par site, client par client. À cela s’ajoutent l’EBITDA, les indicateurs qualité, le rendement machine (car quelques mètres perdus peuvent suffire à faire s’envoler trois points de marge), la croissance en volume, la fidélisation client et la part de marché. 

Les chiffres ne restent pas dans les tableurs, ils sont partagés, commentés, compris. Chacun sait qu’un bon chiffre d’affaires sans marge n’a aucun sens. Et une règle prévaut : un bon client est celui qui paie, les autres ne sont pas des clients.

Chez Point Vision, la ressource rare ce n’est pas la demande, mais l’offre médicale. Le premier indicateur, c’est donc le recrutement et la fidélisation des médecins ophtalmologues et des orthoptistes. Vient ensuite la satisfaction patient, mesurée au délai de rendez-vous, à la qualité du parcours et à la certification des soins. Le développement est suivi centre par centre, en observant le nombre de vacations, le panier moyen et le taux de no-show (rendez-vous non honorés), ajusté grâce à un surbooking calibré. Rien n’est laissé au hasard : chaque indicateur traduit la solidité du modèle.

Deux principes fédèrent ces approches : une gestion financière rigoureuse, centrée sur le cash flow (flux de trésorerie), la rentabilité, et la force du collectif, car dans l’entrepreneuriat, les chiffres comptent, mais ce sont les équipes qui tiennent le cap.

Une route sinueuse, mais qui forge la méthode

Chez MPH1865, la trajectoire s’est construite avec patience et cohérence. Laure Miribel a bâti la croissance comme on assemble un édifice : brique après brique, sans précipitation. Ce cheminement se décompose en cinq grandes étapes : 

1.    Vendre, pour comprendre les besoins du marché et ses marges de manœuvre. Ensuite produire, afin de maîtriser la qualité. 

2. Intégrer toute la chaîne de valeur, de la matière première jusqu’à la distribution. Cette intégration verticale assumée protège la rentabilité et garantit la constance du produit.

3.    Se diversifier de façon maîtrisée : savon, essuyage, équipements de protection sont autant de relais de croissance qui renforcent la position de l’entreprise sans la détourner de son cœur de métier. 

4.    Se moderniser au travers d’investissements massifs, de l’électrification des machines, la décarbonation des procédés, etc. L’objectif : produire mieux et pas seulement plus.

5.    Asseoir la marque. Sortir de l’anonymat, assumer son nom, revendiquer son savoir-faire. C’est ce tournant qui fait passer la PME de la sous-traitance à la reconnaissance.

Mais grandir, c’est aussi apprendre à déléguer. Devenue ETI, MPH1865 structure sa gouvernance, attire les talents dans un bassin d’emploi restreint et associe son comité de direction au capital. Une manière de conjuguer professionnalisation et fidélité à ses valeurs.

Chez Point Vision, le parcours est différent, mais la rigueur identique. François Pelen part d’une idée claire : simplifier l’accès aux soins visuels. Une première levée de fonds valide le concept, une deuxième amorce la croissance. 

Puis survient l’épreuve : une procédure de l’Ordre des médecins menace le modèle. Deux ans de tension, de doutes, de résistance... mais la conviction tient. Soutenu par une banque fidèle et un fonds d’investissement confiant, le projet redémarre. Le réseau s’étend, la marque s’impose et l’entreprise atteint sa maturité avec un LBO en 2021. Point Vision est en effet passé de 0 à 130 millions d'euros de CA en 10 ans, et a été revendue à 250 millions d'euros en 2021.

Deux trajectoires, deux contextes, une même logique : avancer avec méthode, rigueur et lucidité. Pour les deux entreprises, l’improvisation n’avait pas sa place, mais la conviction qu’une croissance durable se bâtit sur la clarté, la discipline et le travail, prenait tout son sens.

Conseils aux dirigeants (et à ceux qui veulent le devenir)

Interrogés sur les enseignements de leurs parcours, Laure Miribel et François Pelen répondent sans détours.

Leur premier conseil : valider le problème avant de construire la solution. Tester, confronter, écouter. 

« On ne crée pas pour soi, mais pour ses clients », rappelle Laure Miribel, qui fait systématiquement tester chaque nouveauté sur le terrain. 

L’état d’esprit est le même chez Point Vision : chaque idée doit prouver son utilité réelle.

Ensuite, garder la tête froide sur les coûts fixes, et notamment ne pas confondre croissance et complexité. « Recruter pour se rassurer, c’est une erreur », résume Laure. Une entreprise saine, c’est une entreprise agile, capable d’ajuster son rythme sans se mettre en danger.

Troisième pilier : rester stratège tout en restant opérationnel. 

« Dans une PME, on n’a pas le luxe de choisir entre penser et faire », souligne François Pelen. 

Le dirigeant doit comprendre ses clients, ses équipes, sa trésorerie, ses outils. La stratégie se nourrit du terrain, pas des présentations PowerPoint.

Vient enfin le pilotage par les chiffres, non pas pour se rassurer, mais pour décider, et cela se traduit par des actions : le suivi de sa trésorerie, de ses délais de paiement, de sa marge et de sa qualité. « Les indicateurs, ce n’est pas de la déco, c’est le tableau de bord », rappelle Laure.

Aussi, comme dans toute aventure, l’humain reste au centre. « Savoir s’entourer, c’est essentiel », ajoute-t-elle, c’est pourquoi il faut choisir ses collaborateurs, ses partenaires et ses clients avec la même exigence. François Pelen complète : 

« Il faut toujours un associé qui reste debout quand les autres flanchent. »

Dernier conseil : ne jamais sous-estimer le socle personnel. « On ne dirige pas contre sa famille », prévient Pelen. L’entrepreneuriat exige de l’énergie, du temps, des sacrifices, et tout cela se vit aussi dans le regard des proches.

Ces conseils dessinent un même fil rouge : la réussite d’un dirigeant repose essentiellement sur la discipline. Décider, s’entourer, durer… cette rigueur s’apprend et s’entretient, notamment au travers de la formation continue. 

Laure Miribel a elle-même participé au Certificat Executive Dirigeant PME : Innovation, Impact & Croissance d’HEC Paris. Au programme, douze jours mêlant cours en ligne et présentiel, études de cas concrets, outils immédiatement actionnables, et surtout quatre heures de tutorat individuel avec Étienne Krieger pour construire un business plan stratégique, financier et opérationnel. 

Cette colonne vertébrale est la même que celle qui a permis à MPH1865 de devenir une ETI et à Point Vision d’essaimer dans toute la France.

En somme, à tous ceux qui cherchent à concilier impact et performance, ce programme offre une méthode éprouvée, un regard pair-à-pair et un plan de vol clair.