Diriger dans l'incertitude sans feuille de route

Dans un climat où les plans tiennent rarement longtemps, la résilience n’est pas, selon Chloé Renault, professeure à HEC Paris, une simple force intérieure que chacun irait puiser en soi. C’est d’abord une affaire de liens et de récits, qui redéfinit en profondeur le métier de dirigeant.
 

1850, quelque part dans les Alpes. Un brigadier envoie une patrouille en reconnaissance. Une tempête de neige se lève, et les soldats ne reviennent pas. Vingt-quatre heures passent, sans nouvelles. Puis, le lendemain, les voilà qui rentrent au camp, vivants. Stupéfait, le brigadier demande comment ils s'en sont sortis. La patrouille raconte : perdus, terrifiés, partis dans tous les sens, ils ont fini par s'arrêter. L'un d'eux a trouvé une carte dans sa poche. Ils ont repris leur souffle, établi un cap, et sont redescendus. Le brigadier examine la carte providentielle. C'était une carte des Pyrénées.

Chloé Renault, responsable pédagogique à HEC Paris et docteure en sciences de gestion, affectionne particulièrement cette histoire, et la morale qu'elle en tire. « N'importe quelle carte peut suffire, dès lors qu'elle vous permet d'avancer, de sortir de l'immobilisme et d'apprendre en marchant. »

Bienvenue dans le monde BANI

Vous connaissez peut-être l'acronyme VUCA, qui décrit un monde Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. Chloe Renault lui préfère un référentiel plus récent, le monde BANI, forgé par le futuriste Jamais Cascio : Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible.

Fragile, d'abord : un jour tout semble tenir, le lendemain tout s'effondre sans que l'on comprenne pourquoi. Anxieux, ensuite : entre l'irruption de l'IA, le changement climatique et la situation géopolitique, l'inquiétude est devenue un bruit de fond permanent. « Être de bonne humeur aujourd'hui, c'est presque un acte de résistance », glisse Chloé Renault. Non linéaire et incompréhensible, enfin, comme l'a montré la crise du Covid-10, ce qui nourrit une perplexité embarrassante chez celles et ceux qui dirigent, alors même qu'on attend d'eux qu'il montrent la voie avec assurance. Cette anxiété fait partie de la nouvelle normalité. Le travail du dirigeant n'est pas de la nier, mais de composer avec elle. Cela conditionne la qualité des décisions prises, la capacité à garder les talents, et, au-delà, la soutenabilité même de la performance. 

La résilience que l'on imagine n'existe pas

Une vision très individualisée de la résilience, réduite à une qualité personnelle, ne convainc pas Chloé Renault. Loin de ce qu'elle appelle "la résilience à la mode Instagram", elle considère que "le processus de résilience appelle un travail de reconfiguration, souvent douloureux, qu'il ne s'agit pas de maquiller, mais de rendre un peu moins douloureux". 

Elle s'appuie ici sur les travaux de Boris Cyrulnik, qui a étudié la résilience après le trauma. « Il est toujours possible, au niveau individuel et psychologique, de récupérer les morceaux du puzzle », explique-t-elle. L'idée n'est pas de recoller la pièce à l'identique, comme si rien ne s'était passé, mais de reconstruire à partir de ce qui reste, en redonnant du sens à ce qui s'est passé, puis en se remettant au monde avec une énergie renouvelée. 

L'image qu'elle affectionne pour illustrer cette dynamique est celle du kintsugi : cet art japonais qui répare la céramique brisée en soulignant les fêlures avec de l'or, au lieu de les cacher. En creux, Chloé Renault définit la résilience comme la capacité d'un individu ou d'un collectif à se réorganiser après un choc, en intégrant l'événement plutôt qu'à chercher à l'effacer. 

Ce travail ne se fait jamais seul. « On a besoin de personnes qui vont faire figure de cap, qui vont tenir dans la nuit. » Autrement dit, de rpères stables quand tout vacille. Elle précise : 

La résilience est avant tout un processus relationnel, parce qu'elle se crée dans les groupes, et narrative, parce qu'elle se crée dans les histoires qu'on se raconte pour faire sens du monde.

Pour celles et ceux qui dirigent, cela change le rôle. On ne décrète pas la résilience d'un collaborateur en lui enjoignant d'être plus solide. On cultive celle d'un collectif, en travaillant les liens et les récits.

Le dirigeant n'est plus le "grand commandeur"

Si la résilience est collective, le rôle du leader change de nature. La posture du « grand commandeur », celui qui sait mieux que les autres et tranche d'en haut, apparaît ajourd'hui dépassée. Chloé Renault lui substitue une autre figure, empruntée elle aussi à Cyrulnik : le tuteur de résilience.

Un tuteur permet à la plante de tenir et de pousser droit, sans pousser à sa place. Le leader de demain, celui qu'elle cherche à former, a pour mission de « maintenir un horizon d'espoir, faire face à la tempête, et créer autour de lui un climat de confiance et d'entraide ». Il ne s'agit plus d'incarner le héros qui détient les réponses, mais de rendre le groupe capable de les trouver et de traverser l'épreuve.

Ce rôle exige une condition préalable : on ne peut pas être un point d'ancrage pour les autres si l'on est soi-même balayé au premier coup de vent. « Il est essentiel de commencer par exercer un leadership sur soi-même », souligne Chloé Renault. C'est la porte d'entrée de tout le reste.

Trois leviers pour avancer sans carte

Pour passer à l'action, Chloé Renault s'appuie sur trois leviers, chacun illustré par un récit. Ces trois leviers se répondent : se préparer aux chocs, apprendre en avançant, et renforcer son propre ancrage sous stress. 

Premier levier : se préparer à l'imprévu et jouer à « et si »

Concrétement, pour un dirigeant, cela signifie organiser régulièrement des temps où l'équipe explore des scénarios extrêmes et en tire des actions de préparation. 

Anticiper par scénarios n'est plus l'affaire d'une cellule d'experts, mais une gymnastique que chaque équipe doit entretenir.

Chloé Renault propose un exercice : réunir mentalement quelques « cygnes noirs » – des événements rares mais à fort impact – puis en choisir un et se demander « et si ». Et si Amazon Web Services tombait pendant plusieurs mois ? Et si la Chine envahissait Taïwan ? Et si Internet était coupé une semaine dans le monde entier ? À l'échelle d'une équipe : et si une personne clé partait soudainement ? Et si un contrat majeur était gagné alors que l'équipe n'est pas dimensionnée pour l'absorber ? Une fois ce scénario posé, il s'agit d'identifier concrètement ce que l'on peut mettre en place dès aujourd'hui pour s'y préparer.

La SNCF en a fait la démonstration pendant le Covid, en transportant des centaines de patients entre régions à bord de TGV médicalisés pour désengorger des services saturés. Cette prouesse logistique a été rendue possible parce que l'entreprise s'était entraînée à ce type de réponse, en travaillant un scénario d'un attentat majeur en région parisienne qui imposerait d'évacuer des malades vers la province. « Il faut se préparer pour être capable d'improviser », résume Chloé Renault. Comme pour un musicien de jazz, l'improvisation repose sur un long travail de préparation et de répétition.

Deuxième levier : apprendre de l'action et des échecs 

Concrètement, cela suppose de créer des espaces où les essais et les erreurs peuvent être racontés, analysés et partagés sans mise en cause des personnes. Dans un monde BANI, une équipe n'a plus le luxe de tout prévoir : elle doit apprendre en avançant. D’où une tâche pour les dirigeants : instaurer et nourrir une culture de l’expérimentation, où l'on teste, où l'on se trompe et où l'on ajuste.

Encore faut-il, pour cela, restaurer un véritable droit à l'échec. Chloé Renault convoque l'exemple d'un enfant qui apprend à marcher: il tombe, il se relève, recommence des dizaines de fois. Personne ne lui dit qu'il est "nul" ou qu'il n'a pas atteint ses objectifs ; on l'encourage à poursuivre. De la même manière, pour qu'une équipe ose vraiment expérimenter, un ingrédient est décissif : la sécurité psychologique. Est-il possible, dans cette équipe, de dire « je n'y crois pas », de remonter un point qui dérange, sans risquer sa place ? « C'est le pilier de confiance. Sans ce socle, il ne se passe tout simplement rien ", affirme Chloé Renault.

Une bonne expérimentation se calibre : on sait ce que l'on teste, sur quel périmètre, ce que l'on cherche à apprendre, et comment on saura que l'on a effectivement appris. Tout ne s'expérimente pas, et le travail du dirigeant est de clarifier où l'on a le droit de tâtonner, et ce qui reste intouchable. Chloé Renault cite notamment DHL, qui a ouvert de vastes chantiers d'expérimentation tout en sanctuarisant un terrain – la satisfaction client – sur lequel il n'est pas question de transiger.

La résilience est aussi une affaire de transmission : l’organisation n’apprend d’une expérimentation que si sa leçon circule. Chloé Renault évoque ainsi une île d'Asie du Sud-Est qui a traversé un tsunami presque indemne. Près d'un siècle plus tôt, l'île avait déjà connu un tsunami, et le savoir des anciens s'était transmis oralement, de génération en génération. Le jour venu, les enfants sur la plage ont su lire les signaux faibles, remonter au village et donner l'alerte. La leçon vaut pour l'entreprise : une grande partie de ce qui se fait dans les organisations reste implicite. Le rendre explicite et visible de tous contribue directement à renforcer la résilience collective. 

Troisième levier : se connaître sous stress

Concrètement, cela implique de mieux connaitre ses propres réactions sous pression pour ne pas les faire subir à l'équipe. Nous sommes, rappelle Chloé Renault, des êtres profondément émotionnels. Le neuroscientifique Antonio Damasio a montré que la partie émotionnelle du cerveau capte l'information et fournit des raccourcis qui aident à décider. Toute décision est d'abord émotionnelle, même lorsqu'elle se présente comme rationnelle.

Sous stress, se mécanisme se dérègle. Un événement extérieur nous « active », le système limbique s'emballe et l'on bascule en mode réaction. On perd alors une partie de ses capacités cognitives : collaboration et créativité s'en trouvent réduites. 

Selon les personnes, cette réaction prend la forme du combat (micro-contrôle et management très directif), de la fuite (repli sur soi) ou de la sidération (impossibilité d'agir). Aucune de ces réactions n'est meilleure qu'une autre : nous sommes câblés ainsi. L'enjeu est d’apprendre à repérer ses propres déclencheurs et de passer de la réaction à la réponse, grâce à la respiration, au corps, au ré-ancrage.

Chloé Renault propose à ce titre un exercice qu'elle pratique souvent : l'arbre d'ancrage. Il s'agit de clarifier ce qui nous porte : valeurs, appuis, personnes sur qui l'on peut compter. Identifier cet axe, ce lieu de plus grande stabilité, crée paradoxalement la liberté d'improviser et de se décaler.  Cet exercice peut se pratiquer individuellement, mais il prend toute sa force lorsqu'il est réalisé en équipe, lorsque les collègues renvoient à chacun ses forces et ouvrent des conversations sur ce qui rassemble.

Reprendre la marche

Revenons aux soldats dans la neige. Le dirigeant qui traverse la tempête n'aura jamais la bonne carte, pour une raison simple : elle n'existe pas. Ce qu'il peut faire, en revanche, c'est sortir son équipe de l'immobilisme, créer les liens et les récits qui l'aident à avancer et se connaître suffisamment lui-même pour rester un point d'ancrage quand tout vacille.

C'est précisément ce que permet de travailler le programme Leadership et connaissance de soi :  votre posture de tuteur de résilience, votre capacité à expérimenter avec vos équipes et votre ancrage sous le stress. Un échange avec l'équipe Executive Education vous permettra de vérifier en quoi ce programme correspond à vos enjeux actuels.