Vers un monde à faibles émissions de carbone : repenser la croissance, les objectifs et les profits

Une entreprise qui produit et installe des câbles électriques sous-marins entre les pays pour électrifier le monde est sous surveillance étroite dans un contexte de demande énergétique croissante et de nécessité de préserver les ressources naturelles. Pourtant, Nexans s'est imposé comme un acteur majeur de l'électrification bas carbone. Dans cet entretien, Christopher Guérin, PDG de Nexans, explique comment son approche audacieuse a sauvé l'entreprise et partage l'essence du partenariat de Nexans avec HEC Paris, au sein de la chaire « Orchestration de la transformation durable des entreprises », dirigée par Sebastian Becker, professeur associé de comptabilité et de contrôle de gestion, au sein du S&O Climate & Earth Center.

Signature de la chaire Nexans avec, de gauche à droite : Christopher Guérin, Delphine Colson, Eloïc Peyrache et Sebastian Becker.

Vous avez mis l'accent sur la vision à long terme dans votre intervention à HEC*. Que vouliez-vous dire ?

Chaque jour, les managers sont confrontés à des injonctions paradoxales. Ils entendent parler de volume contre valeur, de croissance contre sobriété, de productivité contre rareté… Nous avons donc développé un nouveau modèle opérationnel systémique en fusionnant les idées de la vision à long terme traditionnelle chinoise et un plan à 10 ans avec un objectif clair : électrifier l'avenir, mais uniquement grâce aux énergies renouvelables. Nous sommes entrés dans une ère de permacrise où personne ne peut prédire la prochaine crise. Dans un monde aussi imprévisible, les business plans à court terme ne sont jamais fiables. Ce qui compte vraiment, c'est une vision à long terme, car on peut s'adapter aux crises perpétuelles tout en maintenant la vision à long terme, l'objectif final.

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*La même conférence a été donnée par Christopher Guérin en français en 2024 et en anglais en 2024.

Comment concilier objectifs économiques et environnementaux ?

Gérer une société cotée aujourd'hui ne peut plus se faire de la même manière qu'au cours des dernières décennies. Le monde a changé et le management a besoin d'une transformation profonde. L'obsession du volume et de la croissance est obsolète. Diriger une société cotée exige de répondre à l'injonction paradoxale de générer des profits et des flux de trésorerie tout en réduisant l'impact environnemental et l'utilisation des ressources naturelles nécessaires à la fabrication de nos produits.

C'est pourquoi nous fixons chaque année non seulement des objectifs de rentabilité, mais aussi des quotas de réduction des émissions de carbone. Atteindre ce double objectif sans viser la croissance nous oblige à concevoir des produits et à rechercher des clients et des investisseurs en adéquation avec nos objectifs. Par exemple, avec nos clients, nous investissons massivement dans les aspects géophysiques afin de préserver les zones protégées et leur biodiversité.

Évaluer notre impact est essentiel, mais nous devons être vigilants quant à la réglementation. Celle-ci doit contribuer à réduire, et non à accroître, la complexité. Car cette complexité a un coût considérable. Dans l'UE, les critères ESG englobent 1 500 labels et 2 000 indicateurs, souvent sans convergence ni corrélation. Pour pallier cette complexité, nous insistons auprès de nos gestionnaires sur l'importance d'adopter une approche plus systémique, pérenne et holistique, avec moins d'indicateurs et une plus grande simplicité.

Pouvez-vous expliquer comment la sélection des clients a simplifié les processus et augmenté les profits ?

La complexité de la gestion d'une entreprise s'est récemment considérablement accrue. La simplification de notre modèle opérationnel a amplifié notre impact, augmenté notre rentabilité et réduit notre empreinte carbone.

Comment ? Nous avons réduit de près de 30 % le nombre de références produits et retiré près de 70 % de nos clients de notre portefeuille. Nous avons stratégiquement sélectionné nos clients selon des critères à la fois stratégiques et environnementaux, en sélectionnant ceux qui optimisent leur rentabilité et leurs flux de trésorerie et qui adhèrent à nos valeurs. Pour faciliter cette simplification et cette priorisation, nous avons également investi dans l'analyse de données.

En servant moins de clients et en livrant moins de produits, nous avons totalement libéré notre chaîne d'approvisionnement. Les délais de production ont été divisés par trois et les délais de livraison par huit.

Depuis 2018, nos marges ont doublé, la rentabilité des capitaux employés est passée de 9 à 21 % et les flux de trésorerie ont été multipliés par cinq. Malgré un chiffre d'affaires et des volumes réduits, nous avons atteint un EBITDA record (325 millions en 2018, 665 millions en 2023), tout en réduisant, sur la même période, nos émissions de carbone de près de 40 %.

Le recyclage ne couvre que 5 % de vos besoins en câbles : comment accélérer l’électrification ?

Grâce aux changements décrits ci-dessus, l’empreinte environnementale de Nexans, mesurée par les émissions de CO2, a diminué d’un tiers depuis 2019. De plus, je souhaite contribuer à la neutralité carbone d’ici 2050. Développer la circularité grâce au recyclage des câbles est le principal enjeu des dix prochaines années, et c’est inévitable. Les déchets d’aujourd’hui sont les marchés de demain.

C’est également un choix de nos clients sur ces marchés. De plus, tous nos câbles en aluminium utilisent de l’aluminium bas carbone, et nous souhaitons reproduire dans tous les pays ce qui a déjà été réalisé dans l’une de nos unités suédoises : un produit composé à 70 % de matériaux recyclés et 100 % recyclable.

Comment impliquer les collaborateurs dans la raison d'être de l'entreprise ?

J'ai fait appel à des sociologues pour interroger nos collaborateurs. Ces entretiens ont permis de dégager leurs valeurs : l'importance du patrimoine et la contribution à la transition énergétique. Nous avons également identifié et traité les causes profondes de l'absentéisme et les pratiques managériales qui y contribuent. Nous commençons ainsi à comprendre les meilleures pratiques mises en œuvre par les dirigeants.

Nous nous sommes engagés dans une démarche de transformation complète. Car transformer notre modèle opérationnel n'a aucun sens si, parallèlement, nous ne travaillons pas sur l'engagement collectif et individuel au travers d'une raison d'être claire.

Comment travaillez-vous avec le professeur Sebastian Becker, titulaire de la chaire Nexans ?

Chez Nexans, nous avons montré comment gérer une entreprise à faible empreinte écologique tout en affichant une performance économique élevée et en favorisant l'engagement des collaborateurs. Mais nous devons aller plus loin. Mon objectif est donc de partager nos expériences avec les professeurs et les étudiants d'HEC Paris afin de réfléchir ensemble et d'améliorer le modèle. Sebastian Becker a créé un cas pédagogique sur Nexans qui permet aux professeurs de toute institution d'enseigner la transformation durable des entreprises.

En substance, nous pensons que la durabilité est réalisable si nous prenons des décisions à long terme, simplifions les coûts de production et d'approvisionnement, fonctionnons dans le respect des contraintes liées aux ressources naturelles et cultivons le sens au travail.

Le monde a changé, et aucun livre, cours ou modèle de management n'a changé. Jusqu'à ce qu'HEC Paris décide d'ouvrir la chaire. Je pense qu'il est logique que la formation s'inscrive dans cette approche systémique, car les futurs managers formés par HEC doivent être formés à ce modèle opérationnel holistique appelé E3.