La DEI au XXIᵉ siècle et pourquoi elle divise le monde

Le démantèlement par le président Donald Trump des programmes américains de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) s'opère à une vitesse fulgurante. Ses décrets qualifient les politiques DEI de « formes de discrimination illégales et immorales ». Matteo Winkler et Marcelle Laliberté, chercheurs à HEC, analysent ce changement de discours qui remet en cause certains droits constitutionnels. Ils partagent leurs recherches sur ce bouleversement majeur qui, selon eux, pourrait ébranler l'essence même des sociétés américaine – et par ricochet, européenne – et leur conception de l'égalité des droits.

WINKLER : Nous avons constaté un changement significatif dans le discours entourant la DEI aux États-Unis. Jusqu'en janvier, les programmes DEI étaient largement perçus comme des efforts visant à prévenir la discrimination à l'encontre des minorités et des personnes issues de milieux défavorisés – des personnes historiquement exclues des postes à responsabilité en entreprise. Or, ce discours est désormais radicalement différent. De récents décrets présidentiels suggèrent le contraire : que les programmes DEI sont eux-mêmes discriminatoires et doivent être démantelés.

Ce changement découle d'un arrêt historique de la Cour suprême des États-Unis rendu en 2023, opposant Harvard à l'Université de Caroline du Nord. Cette affaire contestait la prise en compte de l'origine ethnique parmi d'autres critères d'admission à l'université. La Cour a statué que cette pratique était discriminatoire et donc inconstitutionnelle. Bien que cette décision ne s'applique techniquement qu'aux établissements publics et non aux entreprises privées, elle a été instrumentalisée par des groupes d'extrême droite et conservateurs pour affirmer que toutes les initiatives DEI – en particulier celles qui intègrent des concepts tels que l'équité, la diversité et l'inclusion en entreprise – sont illégales.

Ce discours est destructeur et perturbateur, et marque une rupture radicale avec la compréhension antérieure. Il s’agit d’un phénomène récent, mais aux implications considérables. De ce fait, il exige une attention et une analyse approfondies de la part de la communauté universitaire.

LALIBERTE : Dans le cadre de nos recherches, nous avons imaginé que vous pilotiez une organisation internationale en pleine mutation. Aux États-Unis, un courant politique freine les initiatives de diversité. En Europe, la réglementation impose des rapports détaillés sur les écarts de rémunération. Au Moyen-Orient, les dirigeants s'efforcent d'intégrer les normes internationales de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) à leurs contextes locaux. Naviguer en haute mer peut s'apparenter à une navigation à vue.

C'est pourquoi nous avons développé CADENCE, un parcours en sept étapes conçu pour harmoniser ces différents niveaux et vous permettre de garder le cap. Nous commençons par la Conformité, qui constitue le socle de votre démarche pour répondre aux exigences légales et sectorielles. Vient ensuite l'Alignement, qui garantit que dirigeants et employés avancent dans la même direction. Le Déploiement diffuse les initiatives DEI à l'échelle de l'organisation, évitant ainsi leur cloisonnement. L'Évaluation définit des étapes clés mesurables, vous permettant de progresser vers des résultats concrets. Enfin, la Normalisation intègre la DEI aux opérations quotidiennes pour qu'elle devienne une seconde nature. Catalyzing encourage l'innovation et les pratiques inclusives, et enfin, Endgame est le stade où la DEI est plus qu'un programme : c'est une source de résilience et de performance à long terme.

En appliquant CADENCE aux niveaux macro (réglementaire), méso (sectoriel et organisationnel) et micro (équipe/individu), nous aidons les dirigeants à tous les niveaux à adapter ces valeurs à leur contexte local spécifique. Même face aux évolutions du marché – politiques, culturelles ou juridiques –, ce modèle garantit que la diversité n’est pas une simple ligne budgétaire, mais bien le principe directeur qui guide la performance et l’innovation de votre entreprise.

LALIBERTE : Bien sûr. Un exemple simple me vient à l'esprit : le groupe Santander. Cette multinationale a annoncé dans ses communiqués de presse qu'elle ne lierait pas les primes de ses dirigeants aux objectifs de diversité dans les pays où la diversité est un sujet politiquement sensible. Cependant, dans d'autres régions, elle continuera de lier les indicateurs de performance aux objectifs de diversité de ses cadres. Voilà un excellent exemple de réponse à la question : « Comment puis-je, en tant qu'organisation internationale, m'adapter tout en préservant mes valeurs en matière de diversité, d'équité et d'inclusion ? »

WINKLER : Lorsqu'une entreprise exerce une activité économique transnationale et transfrontalière, il est pratiquement impossible d'isoler totalement les échanges entre les différentes entités. Dans le cadre de nos travaux récents, Marcelle et moi avons observé plusieurs stratégies mises en œuvre par les entreprises pour gérer cette complexité. Nous avons identifié trois approches principales :

Premièrement, certaines entreprises créent une barrière interne. Concrètement, cela signifie qu'elles renomment et adaptent leurs politiques dans certains pays, tout en continuant d'appliquer des pratiques similaires à celles en vigueur dans d'autres régions. C'est une manière de s'adapter superficiellement tout en maintenant une certaine continuité.

Deuxièmement, nous avons identifié ce que nous appelons la « divergence culturelle ». Cette approche consiste à s'adapter aux normes locales tout en maintenant un dialogue plus large sur les valeurs. Par exemple, dans des pays comme l'Ouganda ou le Kenya, les entreprises peuvent promouvoir l'égalité des sexes, mais ne peuvent légalement mettre en œuvre de politiques LGBTQIA+ en raison de lois locales qui font peser de sérieux risques sur leurs opérations, et parfois sur la sécurité des personnes. Parallèlement, ces entreprises continuent de promouvoir des politiques LGBTQIA+ sur leurs marchés nationaux sans compromettre leurs activités internationales.

Troisièmement, nous avons constaté des cas de recul total. Malheureusement, certaines entreprises, comme Target, ont choisi d'abandonner complètement leurs initiatives en matière de DEI. Nous pensons qu'il s'agit d'une décision profondément irréfléchie. La DEI ne se limite pas à l'apparence ; il s'agit d'ouvrir des portes aux talents issus de milieux souvent exclus des opportunités économiques. Les entreprises plus inclusives ont tendance à attirer un vivier de talents plus large et plus diversifié. Supprimer les initiatives DEI compromet la mission fondamentale d'une entreprise : croître et prospérer. Si vous cessez d'attirer les talents, vous affaiblissez non seulement votre propre organisation, mais vous contribuez également à l'appauvrissement de la société. Malheureusement, c'est la voie que certaines empruntent.

Une traduction assistée par LLM.