La gouvernance, clé de la pérennité des entreprises familiales

Le Centre des entreprises familiales de HEC Paris a eu le plaisir d’introduire la table ronde organisée par le Club Gouvernance d’HEC Alumni sur le thème : « La gouvernance, clé de la pérennité des entreprises familiales ». Cette introduction a permis de présenter la création récente du Centre et de souligner l’importance des entreprises familiales au sein de l’écosystème HEC, avant de laisser place aux riches échanges entre Caroline Bois (Andromède / Rémy Cointreau) et Éric la Bonnardière (Tarkett / Evaneos), dans une discussion animée par Laurent Allard (Family & Co).

Animée par Laurent Allard (H.01), associé co-gérant de Family & Co, la table ronde a réuni une salle comble à l’Association HEC Alumni à Paris. Deux dirigeants issus de familles entrepreneuriales emblématiques ont partagé leur expérience : 

• Caroline Bois (H.97), dirigeante du groupe familial Andromède et vice-présidente du conseil d’administration de Rémy Cointreau ;
• Éric la Bonnardière (M.06), président du conseil de surveillance du groupe Tarkett et fondateur d’Evaneos.

De la transmission à la co-construction 

Les intervenants ont montré qu’une gouvernance familiale se construit dans le temps long, bien avant la transmission formelle des pouvoirs. Dans leurs deux familles, la relève a été préparée sur plus d’une décennie : discussions entre générations, accompagnement par des administrateurs indépendants et clarification du projet collectif. « La gouvernance n’est qu’un outil au service d’un projet commun », souligne Caroline Bois. « Nous avons d’abord travaillé sur notre ADN d’actionnaires actifs, avant de concevoir les instances pour le servir. »

Quand le “droit dur” s’allie au “droit souple” 

Les dispositifs formels – statuts, pactes d’actionnaires, limites d’âge – garantissent la clarté ; mais c’est le “droit souple” – chartes familiales, comités de gouvernance, médiations – qui favorise la confiance. 

Chez Andromède, un comité de gouvernance a été créé pour objectiver les décisions et anticiper les transitions. 

Chez Tarkett, un conseil de famille assure le lien entre actionnaires et dirigeants et désigne les membres du directoire et du conseil de surveillance de la holding.

Fédérer et former les actionnaires 

Les deux familles mettent un point d’honneur à former les actionnaires et à entretenir la cohésion : assemblées générales élargies, séminaires, visites d’usines et newsletters internes renforcent le sentiment d’appartenance. 

« Nous avons mis en place beaucoup de rituels pour que les familiaux se sentent parties prenantes du projet stratégique et de l’impact » Éric la Bonnardière 

« Il faut que la famille sache parler d’une seule voix, notamment dans la relation avec la direction générale. » Caroline Bois 

Ces rituels participent d’une gouvernance vivante, où chaque membre se sent légitime, informé et écouté.

Anticiper les tensions, cultiver la confiance 

Les deux témoins ont insisté sur l’importance du dialogue et de la transparence pour éviter les frictions. 

Éric la Bonnardière a évoqué avec recul les tensions qui peuvent être vécues par la génération précédente, qui ont conduit la sienne à instaurer plus d’écoute et de convivialité. La confiance entre la famille, le président du conseil et la direction générale est aujourd’hui perçue comme un levier majeur de pérennité.

Une gouvernance qui rayonne au-delà de l’entreprise 

Les familles ont également évoqué la dimension philanthropique de leur gouvernance : fonds de dotation et initiatives collectives servent de terrain d’apprentissage pour les jeunes générations et prolongent l’engagement sociétal des familles entrepreneures.

En conclusion 

Cette table ronde a montré que la gouvernance familiale n’est pas qu’un ensemble de règles : c’est une culture du long terme, fondée sur la confiance, le dialogue et la transmission. Elle demeure, plus que jamais, la clé de voûte de la pérennité des entreprises familiales et un pilier de l’économie à visage humain que HEC Paris s’attache à comprendre et à accompagner.

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