Au-delà de la rétention : des postes tremplins de carrière

Dans les cabinets de services professionnels, où le capital humain — autrement dit les compétences — constitue le principal atout, attirer et fidéliser les talents est essentiel.
Cela peut impliquer de montrer aux candidats une trajectoire possible vers le statut d’associé, avec la perspective d’y faire toute leur carrière.
Mais ces cabinets comptent bien moins d’associés que de collaborateurs, et le modèle dominant y reste celui du « up or out » : soit l’on devient associé, soit l’on quitte l’entreprise.

Pour que ces postes restent attractifs, malgré cette réduction, les entreprises doivent garantir aux salariés que, même s'ils ne sont pas associés, le poste reste une opportunité, car ils trouveront un emploi de qualité équivalente ailleurs. C'est pourquoi les entreprises ont développé des pratiques d'outplacement qui les aident à trouver ce poste ailleurs. Les sociétés de services doivent donc souvent se présenter comme des lieux de travail où les salariés peuvent construire leur carrière, même si, paradoxalement, leur ascension les mènera probablement un jour vers une autre entreprise.

En suivant cette stratégie, les entreprises doivent également garder à l'esprit que la façon dont les employés évoluent et progressent dans leur carrière, et ce qui les motive à donner le meilleur d'eux-mêmes, est étroitement lié au type de tâches qui leur sont confiées. Si vous êtes un employé affecté à des tâches routinières ne nécessitant pas de talent, quelle que soit votre performance, le rendement reste le même et le poste est totalement instructif pour démontrer vos compétences. À l'inverse, si vous êtes affecté à des tâches plus exigeantes, la performance devient un véritable révélateur de talent. Cela incite les employés à se surpasser pour mettre en avant leurs compétences auprès d'employeurs potentiels.

Une façon de motiver les jeunes employés est de leur confier des tâches qui leur permettent de passer beaucoup de temps avec les clients, ce qui leur permet de bénéficier d'une visibilité importante sur le marché du travail. Les entreprises savent qu'au final, les clients apprendront à connaître ces employés, prendront confiance en leurs capacités et pourraient même vouloir les embaucher. Cela peut paraître contre-productif en termes de rétention, mais cette opportunité potentielle incite les employés à démontrer leur valeur aux employeurs potentiels, ce qui profite en fin de compte à leurs employeurs actuels.

Si une plus grande visibilité sur la performance des employés profite indirectement à l'entreprise grâce à une motivation accrue, elle augmente également les salaires que les entreprises doivent verser pour fidéliser leurs employés. Cela limite peut-être leur motivation à les affecter à des tâches plus risquées, car la rentabilité d'un tel investissement n'est possible que si les salaires futurs ne sont pas trop élevés. Si le travailleur tire l'intégralité du rendement d'un tel investissement, l'entreprise ne sera pas incitée à prendre des décisions pour créer ces opportunités. Un défi essentiel consiste donc à trouver le degré d'exposition qui équilibre les incitations des employés et celles des entreprises.

Nos travaux permettent de mieux comprendre qu'il n'existe pas d'approche unique face à ce problème. En effet, chaque entreprise adopte des politiques de ressources humaines différentes. Certaines se différencient stratégiquement en offrant une forte visibilité à leurs employés, leur garantissant ainsi une employabilité optimale et, par conséquent, une ascension professionnelle. Ces entreprises sont capables d'attirer, de motiver et, potentiellement, de fidéliser les meilleurs talents. D'autres, au contraire, ne se donnent pas les moyens de gérer l'employabilité future de leurs employés et proposent donc des parcours professionnels plus aplanis.

L'évolution de l'organisation interne des cabinets de services professionnels illustre cette possibilité de pérenniser différentes cultures d'entreprise : si les contrats de type « up-or-out », qui obligeaient les employés à partir s'ils n'obtenaient pas le statut d'associé après un certain nombre d'années, étaient autrefois quasi-généraux, certaines entreprises ont complètement abandonné cette approche et nombre d'entre elles ont désormais créé des postes permanents d'associés non associés, pour lesquels aucun reclassement n'est nécessaire.

Méthodologie

Les chercheurs ont utilisé une combinaison de modélisation mathématique et une étude et une analyse approfondies des recherches antérieures sur les cabinets de services professionnels, les stratégies du marché du travail, l'évolution des parcours professionnels et la nature des tâches au sein des entreprises.