Consultants, avocats, comptables… Qu’est-ce qui motive la collaboration en équipe ?

Le personnel est le principal atout d'une entreprise. Mais comment la collaboration interpersonnelle contribue-t-elle à sa réussite ? Et qu'est-ce qui motive ces collaborations ? Dans les cabinets de services, les équipes de projet sont constamment constituées et dissoutes, mais jamais au hasard. Dans notre étude, co-écrite avec Philipp Meyer-Doyle de l'INSEAD, nous montrons que la plupart des entreprises privilégient les équipes connues, sauf si les risques sont faibles ou si le changement est inévitable. Mais au lieu de valoriser uniquement les individus, les entreprises doivent reconnaître les liens qui les unissent. Nous démontrons que la formation des équipes de travail dépend des relations avec les clients, du statut de ces derniers et de la disponibilité des ressources.

Pourquoi le choix des équipes est-il important dans les cabinets ?

Comme tout manager sportif le sait, les nouvelles équipes peuvent connaître un succès fulgurant ou une déception inattendue. Lorsque la collaboration fonctionne, elle peut créer un résultat bien supérieur à la somme de ses parties. La question est : comment décider de conserver une équipe gagnante ou de prendre le risque d'une configuration entièrement nouvelle ?

Dans le contexte des cabinets d'avocats, d'expertise comptable et de conseil, la collaboration est continue et essentielle. Ces entreprises à forte intensité de connaissances servent une clientèle diversifiée et impliquent la constitution d'équipes projets temporaires en fonction des besoins de ces clients. Ces équipes se dissolvent une fois la mission terminée.

Les cabinets fonctionnent généralement avec une structure d'associés et de collaborateurs, contrairement à la gestion hiérarchique classique. Les associés agissent de manière autonome et partagent la propriété du cabinet ; ils choisissent donc leurs collaborateurs lors de la constitution d'une équipe. Ils peuvent également être personnellement responsables de la relation du cabinet avec un client. Par conséquent, le succès ou l'échec de leurs équipes dans l'acquisition de contrats clients aura un impact non seulement sur les résultats financiers, mais aussi sur leur propre position au sein du cabinet.

Comme le dit l'adage, « on ne change pas une équipe qui gagne ». Constituer des équipes performantes est une stratégie peu risquée, leur compatibilité étant avérée. Cependant, en s'en tenant à ces équipes éprouvées, les cabinets se privent de l'opportunité d'expérimenter de nouvelles combinaisons potentiellement plus efficaces.

Cela limite également le capital social interne du cabinet, c'est-à-dire la richesse des relations et des collaborations. Travailler régulièrement avec les mêmes personnes est certes agréable, mais les résultats diminuent avec le temps.

Les travaux d'Heidi Gardner sur la collaboration au sein des cabinets d'avocats démontrent qu'en collaborant avec un plus grand nombre de personnes, les individus progressent davantage grâce à un réseau plus étendu et à un plus grand nombre de recommandations. Se forger une réputation grâce à ce réseau leur permet d'obtenir davantage de valeur et de faire progresser leur carrière.

Il existe donc un compromis entre les avantages avérés à court terme d'une équipe ayant déjà collaboré et le potentiel de réussite (à court et à long terme) offert par de nouvelles combinaisons de profils.

Trois facteurs clés qui influencent la formation des équipes

De nombreuses études traitent de l'impact de la composition des équipes de projet temporaires sur les résultats commerciaux, mais les recherches sur la manière dont ces équipes sont constituées sont plus rares. Qu'est-ce qui pousse les associés à choisir entre créer une nouvelle équipe et conserver une équipe existante ?

Nos recherches portent sur la manière dont les relations, les clients et la disponibilité des ressources déterminent les décisions de formation d'équipe. Nous avons identifié trois groupes de facteurs :

• Relation : Qui entretient la relation avec le client ? L'entreprise ou l'individu ?

• Statut du client : L'importance du client pour l'entreprise et la durée potentielle de la relation.

• Contraintes de ressources : Considérations individuelles et institutionnelles, notamment la disponibilité des personnes pour intégrer une équipe de projet donnée.

Les nouvelles collaborations sont plus susceptibles de se concrétiser lorsque la relation client est principalement gérée par le cabinet plutôt que par un individu. Dans ce cas, la relation repose sur la réputation du cabinet ou sur l'expérience du client avec celui-ci, plutôt qu'avec un associé en particulier.

Plusieurs raisons peuvent expliquer cette tendance. Le cabinet peut être disposé à expérimenter de nouvelles approches si la réputation de ses membres n'est pas particulièrement menacée. En cas d'échec, le client pourrait préférer ne plus collaborer avec ces personnes, sans pour autant que sa fidélité au cabinet soit nécessairement affectée. Par ailleurs, le fait que de nombreux membres du cabinet possèdent un niveau de connaissance client similaire permet de multiplier les combinaisons possibles d'équipes compétentes.

Un autre scénario justifiant la mise en place de nouvelles équipes est celui des clients ayant une faible probabilité de fidélisation. Si le client est connu pour faire appel à plusieurs cabinets, par exemple, le risque est moindre en cas d'échec de la nouvelle équipe, car le cabinet pourrait de toute façon perdre ce client. En revanche, si l'équipe réussit, de la valeur est créée sous la forme de nouvelles relations productives, exploitables ultérieurement.

Lorsqu'une seule personne gère la relation client d'une entreprise, elle sera prudente face aux risques et privilégiera une équipe dont elle sait qu'elle a déjà fait ses preuves.

Les clients importants sont également plus susceptibles d'être pris en charge par des équipes éprouvées et fiables. Là encore, le principal facteur est la volonté d'éviter les risques. Bien qu'il puisse sembler logique de constituer une nouvelle équipe d'experts issus de différents services de l'entreprise pour gérer un projet d'envergure, cette stratégie peut échouer si les membres ne s'entendent pas ou n'ont pas de méthodes de travail établies. Il est plus sûr de confier cette responsabilité à des équipes performantes et bien rodées.

Bien entendu, la disponibilité des membres de l'équipe est essentielle. De nouvelles équipes peuvent se former lorsque les membres habituels ne sont plus disponibles. Si une personne est accaparée par d'autres responsabilités, elle n'a d'autre choix que de collaborer avec un nouveau collaborateur.

Cependant, lorsque les contraintes de ressources affectent l'ensemble des cabinets et non seulement certains membres d'une équipe, c'est l'inverse qui se produit. Ils ont tendance à privilégier des compositions d'équipe connues et peu risquées, considérées comme le moyen le plus efficace de servir leurs clients.

Applications

Cette recherche aide les cabinets et les professionnels à comprendre comment tirer parti des collaborations existantes et à décider s'il convient d'en développer de nouvelles et, le cas échéant, à quel moment. Lors du choix de collaborations, ils devraient prendre en compte les facteurs liés au client, et non pas seulement la facilité de collaboration ou les compétences. Les caractéristiques du client peuvent influencer le niveau de risque. La recherche met également en lumière les effets des contraintes de ressources, tant au niveau du cabinet qu'au niveau individuel.

Méthodologie

Nous avons testé nos hypothèses dans le contexte des services juridiques britanniques entre 2002 et 2005, en nous concentrant sur les services juridiques en matière de fusions-acquisitions. Nous avons obtenu des données de Mergermarket, une base de données sur les opérations de fusions-acquisitions, et de The Lawyer, une publication contenant des données sur les 100 meilleurs cabinets d'avocats d'affaires britanniques, ainsi que d'autres sources de données du secteur juridique.