Le coût caché des marques fortes : le désengagement et l’épuisement professionnel

Qui préserve la réputation de marque d'une entreprise en interne ? Ce sont souvent les employés de niveau intermédiaire, les « gardiens de la marque », qui assurent la cohérence, l'engagement et l'exécution. Mais comme le montrent nos recherches, ces employés reçoivent souvent moins de récompenses et subissent une pression accrue à mesure que la valeur de la marque augmente. Sans stratégies internes réfléchies de valorisation de la marque et de reconnaissance, même la marque la plus forte peut entraîner un désengagement et une baisse des performances des équipes.

La marque est un concept intangible, et sa définition est toujours un peu floue. Nous avons choisi d'adopter une définition du capital marque qui se rapporte aux clients. Le capital marque est ce qui prédispose une personne à choisir une marque plus souvent, à payer des prix plus élevés et à rester fidèle, voire à choisir de l'essayer ultérieurement.

Grâce à ces mécanismes, le capital marque génère des revenus supplémentaires pour une entreprise, grâce à des volumes de vente et des prix plus élevés. Une marque forte offre également un potentiel de croissance accru et une réduction des risques, grâce au facteur de fidélité.

Le capital marque est donc attractif pour les chefs d'entreprise. Mais qu'en est-il des employés ?

Nous avons formulé des prédictions basées sur la théorie de l'échange social, un courant de pensée qui décrit une dynamique de donnant-donnant qui influence les sentiments dans une relation. La théorie de l'échange social affirme que plus une personne (ou une entité sociale telle qu'une marque) vous traite bien, plus vous la traiterez bien, non seulement sur le plan transactionnel, mais aussi en termes d'avantages émotionnels tels que la loyauté et le respect.

Ainsi, plus on monte dans l'échelle hiérarchique, plus l'attitude des employés devrait être positive, car les postes les plus élevés offrent des salaires et des avantages plus élevés. Mais comme le montre notre étude, ce n'est pas le seul facteur en jeu, surtout pour les cadres intermédiaires.

L'amélioration de la valeur de marque n'affecte pas tous les employés de la même manière. Pour les cadres supérieurs, l'effet est plus ou moins neutre. Pour les cadres inférieurs, il est généralement positif, tandis que pour les cadres intermédiaires, il tend à être négatif.

Nos données sur les attitudes des employés et les marques, recueillies auprès d'un large échantillon intersectoriel, étayent l'hypothèse selon laquelle les marques fortes compliquent la tâche des cadres intermédiaires. Ces derniers sont directement impliqués dans le développement et le maintien d'une forte valeur de marque. Ils planifient le marketing externe et interne, rédigent les scripts des centres de contact, évaluent les performances et, plus généralement, incarnent la marque.

Si les cadres intermédiaires sont qualifiés de gardiens de la marque, dans bien des cas, la marque elle-même n'est pas tant un élément dont il faut s'occuper qu'un supérieur très exigeant. Elle dicte leur niveau de travail et les actions qu'ils doivent entreprendre pour remplir leurs fonctions. Plus la marque est prestigieuse, plus les exigences envers ce groupe de cadres intermédiaires sont élevées.

Les cadres supérieurs bénéficient d'une marque forte en termes de récompenses matérielles et de réputation professionnelle. Cependant, ils sont moins susceptibles d'être directement impliqués dans les activités qui maintiennent la valeur de la marque ; ils sont donc moins sollicités lorsque celle-ci augmente.

Il en va de même pour les employés subalternes, généralement affectés à des tâches opérationnelles plutôt que stratégiques, même si certains d'entre eux jouent un rôle important dans la perception de la marque lorsqu'ils servent ou soutiennent les clients.

Nous savons que l'attitude des managers influence directement celle de leurs subordonnés. Les employés de niveau intermédiaire exercent une influence importante sur leurs subordonnés, influence qui peut être positive ou négative. L'évolution de la situation dépend de la manière dont ils se sentent traités.

La théorie de l'échange social met l'accent sur la réciprocité. Par conséquent, les employés de niveau intermédiaire qui constatent une grande différence de traitement entre eux et leurs supérieurs hiérarchiques réagiront de la même manière. Ils sont susceptibles de « racheter » ce traitement défavorable de manière à impacter négativement leurs subordonnés.

La question de l'ambivalence des managers intermédiaires prend toute son importance lorsque l'on considère le ressenti initial des employés subalternes.

Bien que leur attitude s'améliore avec la valeur de la marque, les employés des échelons inférieurs sont moins enclins à « incarner la marque » que leurs supérieurs. Ils jouent un rôle important dans la santé de la marque, notamment dans le secteur des services, en offrant une expérience client de première ligne en magasin ou par téléphone. Cependant, leurs avantages socio-émotionnels et utilitaires sont peu susceptibles d'être importants, et leur réciprocité ne sera pas suffisante pour promouvoir une image de marque unique et authentique. Du moins, pas sans l'influence positive des managers intermédiaires.

C'est pourquoi il est crucial que les managers intermédiaires aient le sentiment de bénéficier d'un traitement équivalent à celui de leurs supérieurs, tant en termes d'avantages socio-émotionnels, tels que les lettres de remerciement et les événements de reconnaissance, que d'avantages utilitaires, comme l'accès privilégié aux actions de l'entreprise. Ainsi, ils peuvent jouer efficacement leur rôle essentiel d'inspiration et de motivation pour leurs subordonnés.

Nous avons constaté que le secteur des services est un exemple particulièrement frappant de la dégradation de l'attitude des employés de niveau intermédiaire et inférieur à mesure que la valeur de la marque s'accroît. Dans ce secteur, lorsque les employés de niveau intermédiaire et supérieur ne partagent pas les mêmes attitudes, le risque d'une attitude négative envers la marque est encore plus élevé.

Nous avons constaté que le secteur des services est un exemple particulièrement frappant de détérioration des attitudes des employés de niveau intermédiaire et inférieur à mesure que la valeur de la marque augmente.

Cela pourrait s'expliquer par le fait que lorsque les marques de services sont fortes, les employés de première ligne subissent une pression accrue pour communiquer cette marque aux clients, et que leur enthousiasme et la qualité de leur service dépendent davantage de leurs supérieurs hiérarchiques directs pour contrer le stress négatif.

Applications

Notre recherche ne remet pas en cause les aspects positifs du capital de marque, mais souligne qu'une grande puissance de marque implique de grandes responsabilités. Les entreprises doivent déployer le marketing interne avec discernement lorsque la notoriété d'une marque commence à monter. Pour les employés de niveau intermédiaire en particulier, il est important de se concentrer sur les comportements et les messages qui permettent de compenser les aspects négatifs. Par exemple, offrir un soutien managérial proactif, des formations pour les aider à gérer les exigences de la marque comme patron, et une évaluation claire des performances. Les messages marketing internes peuvent véhiculer des idées et des valeurs auprès du personnel, et les activités externes contribuent à consolider le sentiment d'appartenance des employés à l'entreprise et à la marque.

Une approche différenciée de la marque employeur est également pertinente. Les candidats, qu'ils soient de niveau inférieur ou supérieur, peuvent être attirés par un message de marque fort. Cependant, pour les postes intermédiaires – et tous les niveaux du secteur des services – il est judicieux de se concentrer sur d'autres aspects, tels que le niveau de rémunération et d'avantages sociaux offerts, ainsi que les opportunités de développement.

Méthodologie

Nous avons évalué l'attitude des employés à l'aide de l'indicateur Great Place To Work (GPTW®), qui évalue un large éventail d'attitudes. Nous avons également évalué la valeur de marque à l'aide de l'indicateur BrandZ™, corrélé à d'autres indicateurs de valeur de marque. Nous avons utilisé les données de 20 grandes entreprises françaises, couvrant divers secteurs.