Les entreprises devraient privilégier un PDG polyvalent plutôt qu'un expert en un seul domaine

Du point de vue des employeurs potentiels, les choix de carrière passés d'un individu jouent un rôle essentiel : ils renseignent sur ses qualifications pour un emploi. Pourtant, comme le savent bien ceux qui épluchent les CV, il n'existe pas de méthode simple pour évaluer la manière dont l'expérience professionnelle passée prédit la performance professionnelle ultérieure.

Prenons, par exemple, deux parcours professionnels : l'un caractérisé par une expérience professionnelle diversifiée couvrant différents secteurs, entreprises ou domaines, et l'autre étroitement lié à un secteur, une entreprise ou un domaine spécifique. Comment ces expériences, l'une large et l'autre ciblée, influencent-elles les décisions individuelles, les actions et, in fine, la performance professionnelle ?

Les avantages de la diversité et de la spécialisation des connaissances ont longtemps intrigué, et même parfois discriminé, les chercheurs.

Un bref rappel historique montre que, depuis la Renaissance, les individus compétents dans divers domaines, des arts aux sciences en passant par la politique et au-delà, ont été célébrés comme des modèles de réussite intellectuelle et culturelle.

Cet idéal a perduré au fil du temps et incarne l'idée qu'un large éventail de connaissances dans divers domaines peut aider les individus à s'adapter aux changements de situation et à faire preuve de créativité. Un bagage de connaissances diversifié permet d'aborder les problèmes et les défis sous différents angles et de trouver des solutions innovantes.

Cependant, l'histoire regorge d'arguments et d'exemples contraires. Une citation communément attribuée au poète grec Archiloque remet en question la valeur de l'étendue des connaissances : « Le renard sait beaucoup de choses, mais le hérisson en sait une grande.»

Dans le langage courant, être « touche-à-tout » est souvent suivi de l'expression « et ne maîtriser rien », à connotation clairement négative. La presse populaire et des ouvrages influents ont démontré de manière convaincante que la spécialisation – notamment obtenue grâce à la célèbre règle des 10 000 heures ! (voir « Outliers » de Malcolm Gladwell) – est la clé de la réussite professionnelle.

Des travaux récents ont commencé à apporter un nouvel éclairage sur ce débat. Les chercheurs étudiant les progrès scientifiques ont montré que l'accumulation de connaissances alourdit la charge de travail des apprenants, ce qui rend les études interdisciplinaires difficiles.

À mesure que les connaissances s'accumulent au sein d'une discipline, les individus doivent se spécialiser dans des niches de plus en plus étroites pour atteindre la frontière du savoir (Jones, 2009), ce qui entraîne un compromis entre la diversité des compétences et l'acquisition d'expertise (Jones, 2010).

Face à la pression en faveur de la spécialisation, un moyen simple de tirer parti de la combinaison de connaissances diverses est d'encourager le travail d'équipe entre spécialistes de domaines divers. Des études empiriques sur l'innovation confirment qu'au cours des dernières décennies, l'innovation s'est faite grâce à la collaboration et moins par un effort individuel (Wuchty, Jones et Uzzi, 2007).

Au niveau individuel, est-il encore possible, et même utile, d'investir dans un profil de capital humain plus diversifié ? Si la formation dans plusieurs disciplines devient de plus en plus difficile, les individus peuvent néanmoins élargir leurs connaissances en étant exposés à différents environnements et situations grâce à leur expérience professionnelle. À son tour, l'expérience professionnelle s'accumule pour former un ensemble de compétences qui constituent le capital humain d'un individu.

Nous avons également pris part à ce débat. En tant que spécialistes du management, nous nous sommes intéressés aux parcours professionnels des managers qui ont le plus d'impact sur les organisations : les PDG. Il est largement admis que les dirigeants s'appuient sur les compétences acquises tout au long de leur carrière pour prendre des décisions d'entreprise.

Un PDG « généraliste » est un dirigeant doté d'un capital humain général, acquis en occupant différents rôles dans différents contextes, par exemple en occupant plusieurs postes dans plusieurs entreprises, en étant exposé à plusieurs secteurs d'activité ou en travaillant pour un conglomérat.

À l'inverse, les PDG « spécialistes » sont des dirigeants possédant un ensemble de connaissances et de compétences plus restreint, mais plus approfondi (Custodio, Ferreira, Matos, 2013). Notre objectif était de comprendre si les décisions des PDG généralistes diffèrent de celles des PDG spécialisés. Si oui, comment et avec quelles conséquences ?

Nous avons abordé cette question en examinant les acquisitions, une décision d'entreprise relevant de la compétence des PDG et ayant un impact significatif sur la performance de l'entreprise. Nous avons examiné toutes les acquisitions réalisées par les entreprises américaines du S&P 1500 sur une période de dix ans.

Deux tendances notables se sont dégagées. Premièrement, les PDG généralistes et les PDG spécialisés suivent une stratégie d'acquisition différente. Par rapport aux PDG spécialisés, les PDG généralistes réalisent une acquisition supplémentaire tous les quatre ans et sont 60 % plus susceptibles de réaliser une acquisition non liée (c'est-à-dire de diversification), en sélectionnant des cibles extérieures au secteur d'activité principal de leur entreprise. À l'inverse, les PDG spécialisés ont tendance à privilégier les initiatives de développement interne et, lorsqu'ils acquièrent, privilégient les transactions ciblées dans le même secteur.

Deuxièmement, la performance d'acquisition (mesurée par le rendement anormal cumulé après l'annonce de l'acquisition) est plus élevée lorsque l'adéquation entre le capital humain du PDG et les opportunités est plus claire. Autrement dit, les PDG généralistes qui réalisent des acquisitions diversifiées et les PDG spécialisés qui effectuent des acquisitions liées génèrent des rendements plus élevés que les autres situations (c'est-à-dire les PDG généralistes qui réalisent des acquisitions liées et les PDG spécialisés qui effectuent des acquisitions non liées).

Les managers ont tendance à s'engager dans des actions stratégiques qui correspondent à leur capital humain (généraliste ou spécialisé), une adéquation associée à une meilleure performance.

Nous interprétons ces résultats comme suggérant que les managers ont tendance à s'engager dans des actions stratégiques qui correspondent à leur capital humain, et qu'une telle adéquation est associée à une meilleure performance.

Dans le cadre de cette étude, nous avons dû envisager d'autres explications aux mêmes tendances empiriques. Nous nous sommes particulièrement intéressés aux facteurs pouvant expliquer à la fois la nomination d'un PDG généraliste et la croissance de l'entreprise par acquisitions (diversification). Pour ce faire, nous avons dû comprendre quel type d'entreprises recrutent des PDG généralistes.

Nous avons testé plusieurs explications (notamment la taille de l'entreprise, le niveau de diversification et les acquisitions antérieures), mais c'est le profil de capital humain des dirigeants qui s'est imposé : les conseils d'administration composés d'administrateurs ayant eux-mêmes un profil de capital humain plus généraliste ont tendance à privilégier un PDG généraliste plutôt qu'un PDG spécialisé ; de même, les PDG généralistes rejoignent ces entreprises car ils anticipent un alignement stratégique plus étroit avec ces conseils et leur soutien.

Bien que ces tendances soient fondamentales, le recrutement est une décision complexe et nous avons observé suffisamment de variations au sein de l'échantillon pour soumettre notre analyse au test suivant : les PDG généralistes poursuivraient-ils la stratégie d'acquisition hypothétique même s'ils travaillaient avec un conseil d'administration moins généraliste ? Nous avons constaté que les PDG généralistes sont effectivement plus susceptibles de procéder à des acquisitions uniquement s'ils travaillent dans des entreprises dont le conseil d'administration est plus généraliste. Le reste de nos conclusions reste valable même après avoir pris en compte cette double confrontation entre PDG généralistes et conseils d’administration généralistes.

… mais le débat reste ouvert quant à savoir si ces changements améliorent la performance globale de l'entreprise. Notre recherche complète les conclusions antérieures sur le lien entre le profil de capital humain des PDG, la prise de décision et les résultats de l'entreprise. Custodio et al. (2019) ont notamment constaté que les PDG généralistes stimulent l'innovation au sein de l'entreprise. Cependant, le débat reste ouvert quant à savoir s'ils améliorent la performance globale de l'entreprise (Li & Patel, 2019).

Lorsqu'ils envisagent les conséquences des changements de carrière, la plupart des professionnels en activité évaluent les avantages pécuniaires et non pécuniaires, tels que la progression de carrière, l'impact et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Pourtant, ces choix de carrière comportent un aspect caché et important : ils façonnent le type de capital humain que les individus construisent grâce à l'expérience professionnelle. Il est encourageant pour ceux qui sortent des sentiers battus et s'aventurent à changer de poste, d'entreprise et de secteur d'activité et constatent que, statistiquement, les PDG généralistes bénéficient d'un salaire supérieur de 10 % par rapport aux PDG spécialisés (Custodio et al., 2013).

Ce rapport de recherche a reçu le prix du meilleur article de recherche du Prix Fondation HEC. En savoir plus sur HEC Newsroom.

Laurent Inard, membre du Conseil de Surveillance de Mazars et associé HEC Corporate, partage son avis sur cette recherche.

« J'ai eu l'honneur de décerner le prix du meilleur article de recherche 2022 en tant que Président du Jury des Prix de la Fondation HEC. La question abordée est d'un grand intérêt, à la croisée de deux disciplines : (i) la stratégie (c'est-à-dire les stratégies d'acquisition) et (ii) le capital humain (plus précisément le profil des managers). Si le bon sens nous dicte l'existence d'une relation entre le profil des managers et leur appétence pour les acquisitions, c'est un véritable exploit d'avoir pu non seulement mettre en évidence une telle relation, mais aussi de l'avoir quantifiée et caractérisée grâce à l'étude de plusieurs indicateurs tels que (i) le nombre de transactions, (ii) la nature des transactions (cœur de métier ou diversifiées), et (iii) leur performance post-acquisition ! »

Enfin, cette recherche a également introduit un concept puissant – la théorie des marchés bifaces – dans un contexte original, celui de l'étude des Couplages entre dirigeants et entreprises : quels facteurs les influencent ? L’un des principaux enseignements est que le profil du conseil d’administration est essentiel, plus encore que la taille, le niveau de diversification ou l’historique des acquisitions… Ce modèle bilatéral, très prometteur, ouvrira la voie à de nouvelles recherches, notamment sur la composition des conseils d’administration, leur diversification, etc.