Stratégie & Leadership
- • La raison d’être exige un alignement de la gouvernance.
- • L’activisme d’un PDG est à haut risque et forte visibilité.
- • Le pouvoir des parties prenantes évolue dans le temps.
Ce cas est lauréat de la compétition 2026 de The Case Centre, “Outstanding Compact Case”. Dans ce cas, Nils Plambeck analyse la rupture de gouvernance entre Ben & Jerry’s et sa maison mère, Unilever. Il montre comment un activisme fondé sur la raison d’être, lorsqu’il est intégré à une structure multinationale, peut passer d’un facteur de différenciation de marque à une crise stratégique, obligeant les dirigeants à affronter les limites de l’autonomie, de la responsabilité et du pouvoir des actionnaires.
Quand la raison d’être de l’entreprise rencontre le pouvoir des actionnaires
« Nous existons pour faire plus que simplement vendre de la glace. » — David Stever, PDG de Ben & Jerry’s
« Nos actionnaires ne nous paient pas pour déclencher des conflits diplomatiques. » — Dirigeant d’Unilever
Deux citations et une tension irréconciliable. En mars 2025, après une série de confrontations publiques croissantes - allant de la justice climatique et des droits LGBTQ+ au conflit israélo-palestinien - David Stever, PDG de Ben & Jerry’s depuis 1988, a été remercié par la maison mère Unilever.
En 2000, Ben & Jerry’s avait été acquis par Unilever dans le cadre d’un accord unique établissant un conseil d’administration indépendant chargé de préserver sa mission sociale.
Pourtant, cette protection structurelle est devenue la ligne de fracture d’une crise de gouvernance : l’activisme de Ben & Jerry’s a déclenché des désinvestissements d’Unilever dans plusieurs États américains, des poursuites d’actionnaires et des batailles juridiques impliquant l’ensemble du portefeuille de la société mère.
En mars 2024, Unilever a annoncé son intention de scinder sa division glaces — incluant Ben & Jerry’s — d’ici fin 2025. Simplification stratégique ou retrait d’une filiale politiquement explosive, la séparation a laissé une question fondamentale en suspens.
L’activisme au sein de la multinationale
Ce cas permet aux étudiants d’explorer une question fondamentale de gouvernance : Comment les grandes multinationales peuvent-elles gérer des marques porteuses d’une raison d’être dont l’activisme crée une exposition stratégique et politique ?
• Le cas applique le modèle de saillance des parties prenantes pour mettre en lumière une asymétrie critique : Stever bénéficiait d’un fort alignement avec les employés de Ben & Jerry’s, son conseil d’administration indépendant, des consommateurs progressistes et des ONG — mais il était en profond décalage avec les actionnaires d’Unilever, les investisseurs activistes et les acteurs gouvernementaux. Or, ce sont précisément ces parties prenantes qui détenaient le pouvoir de mettre fin à son mandat.
• Le cas invite les étudiants à passer de l’analyse à l’action en concevant un protocole d’engagement préalable étape par étape — un cadre décisionnel Go/No-Go pour déterminer quand et comment prendre position publiquement — couvrant l’adéquation avec la mission, la cartographie des parties prenantes, les risques juridiques et réputationnels, ainsi que l’autorité décisionnelle.
Une traduction assistée par un LLM.
Sources
Étude de cas et note pédagogique associée : “Ben & Jerry's vs. Unilever: Serving Ice Cream, Cherry Topping and Geopolitics?” par Nils Plambeck, professeur associé de management stratégique, HEC Paris. Le cas a été publié par Harvard Business Publishing et The Case Centre. Pour ce cas, le professeur est lauréat de la compétition 2026 “Outstanding Compact Case” de The Case Centre.