Frederique Veldhuis : bâtir la confiance là où les certitudes s’effondrent

Aussi loin qu’elle s’en souvienne, sa vie a été régie par la clarté : les règles, les structures et la quête de justice. Puis, peu à peu, le sol s’est dérobé. Elle a alors compris que la confiance ne naît pas de la certitude, mais de l’aptitude à demeurer au cœur de l'incertitude sans s'y perdre.

Des institutions policières néerlandaises aux femmes leaders du Mozambique, son travail s’ancre là où la confiance vacille : au sein d'équipes polarisées, d'écosystèmes fragiles et d'organisations confrontées à des fractures sociétales.

Pour elle, la confiance est l'infrastructure immatérielle qui rend l'action collective possible (ou impossible) ; elle doit être abordée avec la même précision que n'importe quel système complexe.

Fière co-associée de The Next Lab, une agence boutique de design thinking, elle se consacre aujourd'hui à la résolution de défis sociétaux complexes — ce qu’elle nomme les « wicked problems » ou problèmes épineux — en mettant l'accent sur l'impact social et la culture de la confiance.

Frederique a grandi dans le sud des Pays-Bas, développant très tôt un sens aigu de la justice. Après un diplôme en droit pénal, elle passe dix ans dans le monde de l’entreprise. Mais la maternité vient bousculer ses certitudes. Les indicateurs qui la motivaient autrefois — performance, efficacité, résultats — lui semblent soudain bien étriqués. Une question sourde l'obsède alors : « Est-ce vraiment là ma juste contribution ? ».

Cette interrogation n'a fait que s'approfondir avec le temps. N’ayant pas encore de réponse toute faite, elle acquiert toutefois la conviction qu’elle doit changer de cap et embrasser l’inconnu. Un choix qui servira de tremplin à toute sa carrière.

La véritable rupture survient lorsqu'elle quitte les Pays-Bas pour l'Afrique australe. Ce dépaysement est plus que géographique ; il l’ébranle de l'intérieur. Frederique se retrouve à naviguer entre des codes sociaux, des dynamiques de pouvoir et des inégalités méconnues, non plus comme simple observatrice, mais comme partie prenante. Elle réalise que son identité s’étire entre deux mondes régis par des logiques diamétralement opposées. Ce qui semblait intuitif aux Pays-Bas n’a soudain plus aucune prise.

Pourtant, loin de résister, elle choisit d'observer. C’est durant cette période qu’elle s’inscrit au programme HEC Paris-Oxford Saïd (aujourd'hui l'Executive MSc in Change Leadership). 

Elle y subit un nouveau choc intérieur : entourée de participants de 26 nationalités, elle prend conscience que ce qu’elle considérait comme « neutre » n’était en réalité que culturel. Ce qu’elle croyait universel n’était que familier.

Mais ces micro-ruptures agissent comme un déclic. Pour la première fois, elle comprend que la confiance ne naît pas de la similitude. Elle émerge de l’exposition à l’autre, de la curiosité et du courage de rester présent au cœur de l’inconfort. Cette expérience transforme son rapport à la différence : elle n'est plus un élément à gérer, mais une force avec laquelle composer.

Une phrase l'accompagne depuis lors : les leaders doivent apprendre à être à l'aise dans l'inconfort. Elle l'a vécu dans sa chair. En rejoignant HEC Paris-Oxford, le doute l'assaille face à des profils impressionnants : « Pourquoi m’ont-ils acceptée ? Vais-je trouver ma place ? ».

Elle aurait pu s'effacer. Elle a fait le choix inverse. Quand des participants venus du Kenya, d'Inde ou de Hong Kong bousculaient ses perspectives, elle ne cherchait pas à défendre sa vision du monde : elle l'interrogeait. Elle a accepté le malaise de réaliser que ses évidences n'étaient que des habitudes. Lentement, l'inconfort a cessé d'être une menace pour devenir une information, voire une boussole intérieure.

Des années plus tard, travaillant avec la police ou des institutions de santé, elle a reconnu cette même tension chez les autres : la peur de commettre un impair ou d'être mis à nu. Beaucoup de dirigeants ont la responsabilité de traiter les questions d'identité, mais manquent de mots pour le faire. Plutôt que de leur apporter des solutions, elle leur offre ce dont elle avait elle-même manqué : de l'espace.

L'ancienne Frederique aurait tenté de dissiper leur malaise. La nouvelle conçoit l'espace permettant aux leaders de le résoudre par eux-mêmes. S'appuyant sur la pédagogie « la tête, le cœur et les mains », elle crée des environnements où l'on peut ressentir et expérimenter, et non simplement comprendre intellectuellement. Sa conviction est profonde : personne ne naît exclusif ; nous sommes façonnés par nos contextes. Élargissez le contexte, et l'empathie devient possible.

À l'Académie de Police néerlandaise, où elle dirige des programmes sur le leadership inclusif et la transformation numérique, cela consiste souvent à guider les participants à travers des conversations inconfortables sur le pouvoir, l'identité et la responsabilité institutionnelle. Elle prône l'écoute profonde plutôt que l'accusation, la vulnérabilité plutôt que la défensive. La confiance, insiste-t-elle, ne peut se bâtir par l'injonction morale, mais par la vulnérabilité collective.

Si la polarisation définit notre monde, Frederique y voit un signal plutôt qu'une fatalité. Quelque chose d'essentiel cherche à être entendu. Elle utilise la pensée polaire de Barry Johnson pour aider les groupes à passer du « soit l'un, soit l'autre » au « et l'un, et l'autre ».

Le processus fut brut. Les gens hésitaient avant de prendre la parole ; certains ont été confrontés à leurs zones d’ombre pour la toute première fois. À mesure que chacun partageait sa perspective, les autres posaient des questions non pas pour contester, mais pour comprendre. Lentement, la tension dans la pièce s’est déplacée. Ceux qui se percevaient jusqu'alors comme des adversaires ont commencé à se voir non plus à travers leurs fonctions, mais comme des individus pétris de leurs propres peurs, de leurs préjugés et de leurs intentions.

Au-delà d’un simple moment de réconciliation, cet épisode a permis de retisser véritablement les liens relationnels. Pour Frederique, c’est précisément là que la confiance recommence à poindre : quand les individus se sentent reconnus dans leur humanité, et non plus réduits à leur statut ou à leur position.

L’engagement de Frederique en faveur de la confiance s'étend bien au-delà des institutions. Au Mozambique, elle a cofondé Mozambique Women of Energy (MWE), une plateforme axée sur les Objectifs de Développement Durable (ODD) n°5 (Égalité entre les sexes) et n°7 (Énergie propre et d'un coût abordable). Cette initiative permet aux femmes comme aux hommes de porter la transition énergétique tout en renforçant le capital social dans un contexte socio-économique fragile.

C’est là-bas qu’elle a été témoin d’une autre série de bascules intérieures subtiles. En travaillant dans un environnement marqué par les inégalités, elle a observé une forme d’intelligence souvent ignorée par les systèmes occidentaux : une capacité d’action ancrée dans la communauté, capable de se déployer sans attendre de modèles parfaits ou de contrôle absolu. Cette expérience a bousculé ses certitudes sur le leadership et la prise de décision.

Elle a compris que « ne pas savoir » pouvait être une posture en soi — une posture exigeant plus de vulnérabilité que d’autorité.

De retour aux Pays-Bas, à travers son travail avec The Next Lab, elle poursuit cette mission dans divers secteurs, notamment la santé et les services aux personnes âgées.

Grâce à la méthodologie du Design Thinking, Frederique s'attache non seulement à comprendre les besoins des aînés et de leurs familles, mais aussi à traduire ces enseignements en interventions concrètes et en nouvelles méthodes de travail. Ses projets visent à accorder aux résidents plus d'autonomie et de pouvoir d'agir sur leur vie quotidienne. Cette approche holistique renforce la cohésion, améliore la collaboration au sein des familles et des équipes de soins et, in fine, rehausse la qualité globale de l'accompagnement.

Sa réponse est toujours relationnelle. Sa méthodologie intègre des expéditions collectives, des pratiques d'intervision et la « Bibliothèque Humaine » — où des profils divers (réfugiés, vétérans, personnes transgenres) deviennent des « livres » avec lesquels les participants échangent directement. Ces rencontres provoquent souvent des micro-déclics intérieurs : des doutes, des prises de conscience, des fissures dans les vieux préjugés. Toutes ces expériences sont conçues pour créer des espaces sécurisants où la parole est libre et s'exprime sans crainte du jugement.

Frederique ne prétend pas restaurer la confiance. Elle conçoit les espaces où elle peut recommencer à poindre.

En consolidant ce qu'elle appelle « la colle », ce tissu invisible qui relie les êtres, le leadership de Frederique prend forme. Non par des solutions imposées, mais en tenant l'espace pour que les gens puissent rester ensemble assez longtemps pour les trouver eux-mêmes.

La question qui l’avait autrefois vidée de sa substance — « Est-ce vraiment là ma juste contribution ? » — a trouvé sa réponse. Non par l’accomplissement, mais par la présence. Elle a habité l’inconfort assez longtemps pour en comprendre l’architecture. Aujourd’hui, c’est avec lui qu’elle bâtit.