Ce que chaque administrateur doit savoir sur l’impact social

Les attentes sociétales montent en puissance : les salariés veulent un travail porteur de sens, les régulateurs imposent de nouvelles obligations, et les inégalités menacent la cohésion sociale. Pour les conseils d’administration (CA), l’enjeu est clair : ne plus traiter la dimension sociale comme secondaire mais en faire un levier stratégique au même titre que l’environnement.

Dans un rapport publié par le Club ESG de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), Bénédicte Faivre-Tavignot, professeure associée (parcours étudiant) à HEC Paris et elle-même membre de conseils, rappelle que les CA disposent d’une position unique pour agir. Leur leadership est essentiel pour transformer ces pressions en avantage compétitif.

Bénédicte Faivre-Tavignot : Dans la triade ESG, le « S » de responsabilité sociale attire moins l’attention que le « E » (environnement). Pourtant, il est tout aussi crucial, et indissociable des deux autres dimensions, comme le rappelle le rapport de l’IFA.

Traditionnellement, les questions de transition écologique, de gestion des ressources humaines et des relations avec l’écosystème économique relevaient plutôt des équipes dirigeantes. Mais les administrateurs sont tout à fait légitimes pour interroger, challenger et orienter les dirigeants, surtout lorsqu’il s’agit de résilience et de pérennité. Comme l’écrivent les auteurs : « Les conseils arbitrent entre différents horizons temporels et doivent dépasser les cycles, aussi violents soient-ils ».

Le rapport offre un panorama des grandes tendances concernant les attentes des parties prenantes internes et externes, et leurs implications pour les entreprises.

BFT : Le rapport insiste sur les très fortes attentes des jeunes générations (notamment les millennials, 23-38 ans) en matière de climat et de sens au travail — une préoccupation désormais partagée par toutes les classes d’âge. Les collaborateurs recherchent un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle et plébiscitent des formes hybrides de travail. Ils attendent aussi que l’entreprise leur permette de grandir : mobilité interne, formation, mentorat, gestion efficace des talents.

Pour répondre à ces enjeux, la cosmétique ne suffit pas. Le rapport souligne la nécessité d’une feuille de route transparente, motivée et chiffrée. Parmi les actions proposées : structurer les politiques de gestion des talents et de bien-être au travail, engager les salariés dans des projets opérationnels, identifier et fidéliser les talents, expérimenter de nouveaux types de contrats, etc.

Étude Deloitte sur les principales préoccupations de la génération Z et des milléniaux.

Concernant les parties prenantes externes, les pressions réglementaires s’accroissent.

En France, la loi sur le devoir de vigilance (2017), bientôt transposée à l’échelle européenne, impose aux entreprises de répondre en cas de violations graves des droits humains ou environnementaux, dans leurs activités comme dans leur chaîne de valeur. De plus en plus d’ONG et de collectivités s’appuient sur ce dispositif pour poursuivre des entreprises.

Au niveau européen, la EU Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, en cours d’adoption, imposera à toutes les entreprises de plus de 250 salariés de publier des indicateurs précis sur leur impact social et sociétal (interne et chaîne d’approvisionnement). L’objectif : permettre aux investisseurs de comparer les performances, y compris non financières.

Plus largement, la pandémie, les crises géopolitiques et énergétiques accentuent les inégalités. La transition écologique elle-même peut exacerber ces fractures, comme l’a montré la crise des Gilets jaunes, déclenchée par la taxe carbone.

Ces inégalités croissantes alimentent le mécontentement social et rendent nécessaire une meilleure répartition de la valeur.

BFT : Officiellement, nous allons vers un capitalisme des parties prenantes — comme l’ont affirmé le Business Roundtable américain (2019) ou la Loi Pacte en France. Mais dans les faits, la logique actionnariale reste très présente.

Pour Bénédicte Faivre-Tavignot, même le capitalisme des parties prenantes ne suffit pas face à l’urgence climatique et à la montée des inégalités. Les arbitrages restent biaisés : la voix des investisseurs pèse lourd, alors que celle des travailleurs précaires en bout de chaîne globale reste ignorée.

Ce dont nous avons besoin aujourd’hui : une transformation plus profonde, une redéfinition de la raison d’être des entreprises et une évolution vers un état d’esprit beaucoup plus inclusif.

BFT : Certains dirigeants ont compris que les inégalités croissantes ne sont pas soutenables — ni socialement, ni pour le business. Ils reconnaissent qu’il n’y aura pas de transition écologique sans transition sociale.

Exemple : les grandes entreprises membres de la plateforme Business for Inclusive Growth s’engagent pour une Just Transition, une transition juste qui garantit aux populations modestes l’accès aux technologies vertes et à des formations adaptées. Elles promettent également de veiller à l’existence de salaires décents dans leurs chaînes de valeur, au moins chez leurs principaux fournisseurs.

Certains comprennent aussi que la dimension sociale peut devenir un avantage compétitif : alors que toutes les entreprises revendiquent leur contribution à la neutralité carbone, peu anticipent encore que l’absence d’intégration du « S » constitue un risque systémique majeur pour leur résilience et leur compétitivité.

S’informer et se former  

Le conseil doit mettre en place des circuits d’information fiables et pérennes pour suivre les évolutions sociales internes et les relier aux tendances globales. Cela peut passer par les RH, les réseaux sociaux, l’expression directe des salariés ou l’intervention d’experts externes au conseil.

Anticiper et alerter 

Mieux informé, le conseil pourra anticiper et adapter son soutien à la stratégie de l’équipe dirigeante, en ligne avec la mission de l’entreprise. Cela suppose de disposer d’indicateurs pertinents et d’une feuille de route claire, pour alerter si un ajustement est nécessaire.

Changer 

Le conseil doit adapter sa composition et ses règles à l’ambition sociale de l’entreprise. Cela peut impliquer de repenser les rôles et la valeur ajoutée des administrateurs, de diversifier les profils (âge, expertise, géographie), et de travailler dans un esprit collaboratif pour incarner un leadership inclusif et inspirant.

Ce que les administrateurs doivent faire dès maintenant

Les conseils d’administration doivent se former, élargir leurs indicateurs, diversifier leurs membres et inscrire la dimension sociale dans les décisions stratégiques. Il ne s’agit plus seulement de conformité, mais d’un facteur clé de résilience et de différenciation.

Traduction assistée par LLM.