Pourquoi les dirigeants d'entreprises ne peuvent plus ignorer la cohésion sociale

Alors que la fragmentation sociale s’intensifie, Bénédicte Faivre-Tavignot, professeure associée de stratégie à HEC Paris, explique pourquoi la cohésion sociale est devenue un levier décisif de gestion des risques, de résilience et d’innovation.

Comme l’a souligné avec force Florent Menegaux, PDG de Michelin, lors du Purpose Day 2025 à HEC Paris : « Le plus grand défi aujourd’hui est celui de la cohésion sociale, avec le risque d’une fragmentation de la société. » Pour les dirigeants, ignorer cet enjeu revient désormais à accroître leur exposition aux risques, à la fragilité et à la perte de confiance.

Parallèlement, le rapport AXA Future Risks Report 2025 révèle que 59 % des citoyens dans le monde estiment que leur pays est fragmenté, et seuls 12 % ont le sentiment de partager une vision commune d’une société idéale. Comme l’a rappelé Thomas Buberl, PDG d’AXA, la fragmentation sociale a atteint un point de bascule et constitue désormais l’une des menaces majeures pour le bien-être collectif — et, par extension, pour la prospérité économique. Pour les PDG, la cohésion sociale relève donc d’un risque systémique, et non d’un sujet secondaire ou « soft ».

Selon Bénédicte Faivre-Tavignot, la cohésion sociale repose sur deux piliers interdépendants : la justice sociale d’un côté, et les liens sociaux de l’autre. Elle propose ici de se concentrer plus particulièrement sur ce second pilier.

Au-delà d’un certain niveau de richesse, ce qui soutient durablement les sociétés — comme les organisations — n’est plus l’accumulation de capital, mais la qualité des relations sociales. Aujourd’hui, les dirigeants évoluent dans un monde de « perma-crise », où urgences sanitaires, tensions géopolitiques, dérèglement climatique, dette et instabilité politique se superposent et se renforcent mutuellement.

Dans ce contexte, les liens sociaux ne sont plus une question périphérique ou uniquement éthique. Ils deviennent un actif stratégique — déterminant pour la résilience humaine, la stabilité économique, la capacité d’innovation et la légitimité à long terme des entreprises.

L’érosion des liens sociaux a atteint un seuil critique. En France, 750 000 personnes âgées vivent dans une situation de « mort sociale », selon une étude des Petits Frères des Pauvres publiée en octobre 2025. Parallèlement, la solitude progresse rapidement chez les jeunes générations. D’après la Commission sur les liens sociaux de l’Organisation mondiale de la santé (OMS), 20,9 % des 13-17 ans dans le monde déclarent souffrir de solitude — le taux le plus élevé de toutes les tranches d’âge, remettant en cause l’idée reçue selon laquelle la solitude serait principalement un problème lié au grand âge.

Tous âges confondus, cette déconnexion sociale croissante entraîne des conséquences majeures, affectant profondément la santé mentale et physique.

Ces situations génèrent également des coûts économiques mesurables, notamment via leur impact sur les systèmes de santé et la productivité. Mais, comme le souligne Bénédicte Faivre-Tavignot, les conséquences sont d’abord humaines : quel sens peut avoir la vie — ou le travail — sans relations de qualité et de confiance ?

Les données internationales confirment ce diagnostic. Le World Happiness Report 2025 montre qu’au-delà d’un certain seuil de revenu, les liens sociaux deviennent le principal déterminant de la satisfaction de vie, devant toute augmentation supplémentaire de richesse.

Dans une société fragmentée, si la cohésion sociale est devenue un actif stratégique, où les dirigeants doivent-ils agir en priorité : à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation ? L’entreprise peut devenir un lieu puissant — parfois le dernier — de connexion sociale. Pour de nombreux salariés confrontés à des difficultés personnelles ou sociales, le travail n’est pas seulement une source de revenu, mais un espace d’appartenance, de reconnaissance et de soutien.

En s’appuyant sur l’approche « Element Humain » développée par le psychologue Will Schutz, Bénédicte Faivre-Tavignot identifie trois conditions permettant de renforcer les liens sociaux au sein des organisations, en particulier au niveau des équipes :

• L’inclusion : les collaborateurs doivent se sentir membres d’une communauté partagée, parfois à travers des rituels simples — salutations, moments d’équipe, événements collectifs.
• La responsabilité et la compétence : chacun doit se sentir reconnu comme capable et investi de responsabilités réelles.
• L’ouverture et la confiance : les individus doivent pouvoir s’exprimer avec sincérité, montrer leur vulnérabilité et engager un dialogue authentique.

Ces dimensions fondent également un dialogue social efficace, entre équipes, au-delà des silos et entre management et représentants des salariés. De nombreuses organisations souffrent d’un cloisonnement excessif, qui fragilise la coopération, la circulation de l’information et la résilience collective.

Investir dans la cohésion sociale interne constitue ainsi un levier à la fois d’engagement humain et de performance organisationnelle.

Au-delà de la dynamique interne, les liens avec les parties prenantes sont devenus déterminants pour la continuité des activités. Les relations avec les actionnaires, clients et fournisseurs dépassent de plus en plus les échanges transactionnels pour évoluer vers des partenariats fondés sur la confiance.

Le lien avec les territoires et les communautés locales est particulièrement stratégique. Dans les secteurs à fort impact — comme l’industrie extractive ou les grands projets industriels — la qualité des relations avec les populations environnantes peut littéralement conditionner la licence d’opérer. Des liens sociaux fragiles accroissent le risque de conflits, de retards de projets et de rejet. À l’inverse, des relations solides réduisent les risques et créent les conditions d’une viabilité durable.

Dans une société polarisée où le dialogue devient plus difficile, la cohésion sociale s’impose comme un actif stratégique de gestion des risques, au même titre que la sécurité ou le capital financier. En favorisant des liens sociaux « bridging » — reliant classes sociales, générations, territoires et convictions — les entreprises renforcent l’acceptabilité de leurs activités et leur capacité de transformation, qu’il s’agisse de transitions écologiques ou digitales.

La fragmentation sociale n’est pas seulement une source de risque ; elle constitue aussi un réservoir d’innovation. Les situations de solitude des seniors, d’isolement des jeunes ou de fractures territoriales révèlent des besoins non satisfaits, à partir desquels peuvent émerger de nouveaux services et business models.

Plusieurs organisations illustrent la manière dont les liens sociaux peuvent être au cœur de la création de valeur économique :

• Tom & Josette, qui crée des relations entre personnes âgées et jeunes enfants.
• Alenvi, qui accompagne les personnes âgées à domicile et développe des maisons partagées pour les personnes atteintes d’Alzheimer.
• Kawaa, Les Petites Cantines et un nombre croissant de tiers-lieux, qui favorisent les interactions sociales quotidiennes en ville comme en milieu rural.

Dans ces cas, le lien social n’est pas un impact externe : il constitue le cœur du business model.

À travers l’initiative HOPES, dédiée aux liens sociaux, aux vulnérabilités et à l’entrepreneuriat social à HEC Paris, le secteur de l’économie sociale et solidaire apparaît comme un laboratoire de modèles hybrides combinant flux économiques et forte valeur sociale. Ces modèles offrent aux grandes entreprises des opportunités concrètes de partenariats, d’intrapreneuriat et d’investissement à impact

Ces dynamiques convergent vers une transformation plus profonde : l’émergence d’une « économie du Nous », fondée sur la coopération, l’entraide et la valeur partagée, plutôt que sur une logique purement transactionnelle.

Dans un monde de crises imbriquées, les liens sociaux et la solidarité sont de puissants vecteurs de résilience — sur les plans social comme économique. Pour les PDG, positionner l’entreprise comme un acteur de la reconstruction du « nous » collectif n’est pas seulement une contribution sociétale : c’est aussi un récit stratégique capable de mobiliser salariés, territoires, investisseurs et pouvoirs publics.

Comme le souligne Bénédicte Faivre-Tavignot, intégrer la cohésion sociale à la stratégie d’innovation — via des programmes d’intrapreneuriat, des partenariats avec l’économie sociale et de nouveaux modèles de gouvernance — ouvre la voie à une performance à la fois durable et porteuse de sens.