Le partage caché d'informations entre dirigeants favorise des ententes anticoncurrentielles

Lorsque deux entreprises partagent un administrateur ou un dirigeant, elles deviennent beaucoup plus susceptibles de conclure des accords illégaux, notamment des ententes visant à ne pas recruter les salariés l’une de l’autre.

C’est la principale conclusion d’une nouvelle étude menée par Jessica Jeffers, professeure de finance à HEC Paris, avec ses coauteurs Alejandro Herrera-Caicedo et Elena Prager. Ces accords de non-débauchage (« no-poaching agreements ») limitent la concurrence pour attirer les talents, exercent une pression à la baisse sur les salaires et sont, à ce titre, interdits par le droit de la concurrence.

Les travaux de Jessica Jeffers montrent que la probabilité d’une telle collusion augmente de 11 points de pourcentage lorsque des entreprises sont reliées par un dirigeant ou un administrateur commun, soit près de neuf fois le taux de référence, qui dépasse à peine 1 %.

Environ 32 % des entreprises liées par un leadership partagé finissent par participer à des pratiques collusoires, contre seulement 5 % des entreprises ne présentant aucun lien de ce type.

Les dirigeants créent des passerelles entre entreprises

L’étude s’appuie sur un vaste cas de collusion sur le marché du travail dans la Silicon Valley au milieu des années 2000, lorsque des dizaines d’entreprises s’étaient entendues pour ne pas recruter les employés de leurs concurrentes.

À partir de documents judiciaires rendus publics, les chercheurs ont constitué une base de données détaillant quelles entreprises collaboraient illégalement, avec qui et à quel moment. Ils ont ensuite croisé ces informations avec des données sur la gouvernance des entreprises afin de déterminer si le partage de dirigeants augmentait la probabilité de collusion.

La réponse est sans ambiguïté : oui.

Une explication possible est que les dirigeants communs créent un lien direct entre les entreprises au plus haut niveau de décision, offrant un canal de communication discret. Cette proximité facilite la coordination des comportements et réduit l’intensité de la concurrence pour attirer les talents.

Pour les autorités de la concurrence, cette conclusion suggère que le leadership partagé mérite une attention beaucoup plus soutenue. L’étude indique qu’il pourrait constituer un signal particulièrement utile pour détecter des comportements collusoires.

La collusion étant illégale, elle est généralement dissimulée et difficile à identifier. À l’inverse, les mandats d’administrateurs et les fonctions exécutives sont publics, documentés et facilement traçables.

Ce contraste rend le phénomène observable. L’étude montre que les pratiques collusoires apparaissent généralement après l’arrivée de dirigeants communs, et non avant. Les accords émergent une fois les entreprises reliées par ces nominations, puis l’effet se renforce progressivement jusqu’à atteindre un pic environ deux ans plus tard.

Cette chronologie renforce l’idée que les administrateurs et dirigeants communs ne se contentent pas d’être corrélés à la collusion : ils contribuent à la rendre possible.

Des bénéfices… mais aussi des risques

Le constat n’est toutefois pas entièrement négatif. Les auteurs soulignent également que les dirigeants communs peuvent favoriser la diffusion des connaissances, le partage de bonnes pratiques et l’élargissement des réseaux professionnels entre entreprises.

Mais ces mêmes connexions peuvent aussi ouvrir des canaux propices à la collusion.

Pour les décideurs publics, cela crée un véritable arbitrage. Le leadership partagé peut générer des bénéfices économiques réels, mais il peut aussi engendrer des coûts importants en facilitant des formes de coopération illégales. La question devient alors de savoir si ces coûts dépassent les avantages associés à ces pratiques. 

L’étude montre que le leadership partagé constitue un indicateur de collusion bien plus puissant que d’autres explications souvent avancées.

Les entreprises soutenues par les mêmes investisseurs ou recrutant dans les mêmes viviers de talents présentent effectivement une plus forte propension à colluder, mais l’effet observé est beaucoup plus faible. À l’inverse, le fait de vendre des produits similaires explique très peu la collusion.

Même après avoir pris en compte l’ensemble de ces facteurs, le leadership partagé reste un prédicteur robuste des comportements collusoires. Cela suggère que le mécanisme passe directement par les dirigeants ou administrateurs concernés, et non simplement par les similitudes entre entreprises.

Cette conclusion soulève une question délicate pour les autorités de la concurrence. Les règles actuelles, notamment la Section 8 du Clayton Act aux États-Unis, limitent les situations de gouvernance partagée entre entreprises concurrentes sur un même marché de produits. En revanche, elles ne s’appliquent généralement pas aux entreprises qui se concurrencent uniquement sur le marché du travail.

Or, l’étude montre précisément que c’est dans ce domaine que la collusion se manifeste souvent. Les auteurs soulignent que les outils actuels du droit de la concurrence, largement conçus pour surveiller la concurrence sur les marchés de produits, sont mal adaptés pour traiter les risques liés aux marchés du travail.

Ils montrent également que le chevauchement des activités ou des produits joue un rôle relativement limité. Le risque est donc que l’application du droit de la concurrence soit aujourd’hui trop étroite et manque les situations où la collusion se produit réellement.

Les auteurs invitent toutefois à la prudence. Les résultats reposent sur un contexte spécifique : un groupe d’entreprises de la Silicon Valley déjà impliquées dans des pratiques collusoires, durant une période marquée par une application relativement faible du droit de la concurrence au milieu des années 2000. L’ampleur de l’effet pourrait donc être moindre à l’échelle de l’économie dans son ensemble.

Le signal reste néanmoins difficile à ignorer. Lorsque des entreprises partagent leurs dirigeants, la collusion devient plus probable et plus facile à maintenir. Le risque n’est pas seulement que certaines entreprises enfreignent les règles ; c’est aussi que les règles actuelles ne ciblent pas les bons mécanismes.

Article écrit par Sebastian Murray.