Avancer vite ou apprendre en profondeur ? Le dilemme des projets d’exploration d’écosystème

Les entreprises qui développent de nouvelles technologies, de nouveaux services ou de nouveaux business models sont confrontées à un dilemme fondamental : avancer suffisamment vite pour obtenir les ressources nécessaires à la poursuite du projet, ou prendre le temps de comprendre en profondeur ce qu’elles construisent, quitte à compromettre le soutien futur.

Nos travaux de recherche montrent que la façon dont ces « projets d’exploration » sont répartis entre les différents partenaires influence directement à la fois la vitesse d’avancement et l’apprentissage organisationnel. 

Dans le projet étudié, un constructeur automobile européen avait confié à un partenaire externe l’ensemble du système énergétique d’un service de mobilité électrique destiné à des zones rurales africaines. L’objectif était d’accélérer le développement.

Mais lorsque ce partenaire s’est retiré du projet, l’entreprise a dû consacrer 45 jours à reconstruire les connaissances en interne, car ce composant était devenu une véritable « boîte noire ».

Pour éviter ce type de situation, les entreprises doivent gérer activement ce que les chercheurs appellent la granularité du projet : autrement dit, la manière dont le projet est découpé en sous-ensembles plus ou moins larges et dont les responsabilités sont réparties entre les partenaires, qu’elles soient externalisées ou conservées en interne.

La répartition du travail détermine ce que l’on apprend

Au fond, il s’agit d’un arbitrage entre vitesse et apprentissage.

Confier de grands blocs de travail à des partenaires externes accélère l’exécution et simplifie la coordination du projet, mais réduit la capacité d’apprentissage de l’entreprise.

À l’inverse, découper le travail en lots plus petits ralentit l’avancement et complexifie la gestion, mais oblige les équipes à comprendre précisément ce qu’elles construisent.

Cette tension est apparue de manière très concrète dans l’étude de cas. Le constructeur automobile a rencontré des difficultés d’intégration entre son système d’énergie solaire et son système de batteries, ce qui l’a contraint à analyser en détail le fonctionnement de l’ensemble.

Or ce type de revers illustre précisément pourquoi ces projets sont si difficiles à maintenir dans la durée.

Quand les projets deviennent vulnérables

Les projets d’exploration sont constamment menacés d’abandon. Ils doivent rivaliser avec des activités plus rentables, tout en supportant des niveaux élevés d’incertitude, des coûts importants et des retours sur investissement différés et incertains.

Face à cette situation, les managers privilégient souvent les performances à court terme, ce qui les rend réticents à soutenir des initiatives dont les bénéfices peuvent mettre plusieurs années à se matérialiser.

Cette difficulté est encore plus marquée dans les projets d’exploration en écosystème, où plusieurs organisations cherchent simultanément à construire un nouveau système. Dans ce contexte, tout dépend de l’engagement des partenaires. Lorsqu’un acteur se retire, le projet peut ralentir considérablement, voire s’effondrer.

Il n’existe donc pas de mode d’organisation idéal. Les entreprises doivent continuellement ajuster la structure de leurs projets : privilégier la rapidité lorsqu’il est nécessaire de démontrer des progrès pour  sécuriser des ressources, puis favoriser un apprentissage plus approfondi lorsque des problèmes apparaissent.

Pourquoi les approches classiques atteignent leurs limites

Les méthodes traditionnelles de gestion de projet montrent rapidement leurs limites dans ce contexte.

Les projets exploratoires ne suivent pas un plan prédéfini. Ils révèlent au fur et à mesure des problèmes, des lacunes et des inconnues qui obligent les organisations à s’adapter en permanence. Cela s’explique par le fait que ces projets démarrent sans objectif final parfaitement défini.

Contrairement aux projets de développement classiques, où le résultat attendu est clair dès le départ, les projets d’exploration impliquent des technologies, des marchés et des business models encore mal connus, dont les perspectives commerciales restent incertaines.

Dans la pratique, les entreprises cherchent à faire fonctionner ensemble, simultanément, de nouveaux partenaires, de nouvelles technologies et de nouvelles façons de travailler.

Cette problématique devient particulièrement importante à mesure que les organisations s’engagent dans des projets toujours plus complexes dans des domaines tels que les technologies numériques, la mobilité électrique ou les énergies propres.

L’enjeu ne se limite pas à la livraison d’un produit ou d’un service.

Ces projets génèrent simultanément deux formes de valeur : le résultat tangible lui-même, mais aussi les connaissances que l’entreprise acquiert sur le fonctionnement réel de ces systèmes complexes.

Dans l’étude de cas, le constructeur automobile a continuellement modifié l’organisation du projet : d’abord en confiant l’ensemble du système énergétique à un partenaire externe, puis en répartissant progressivement le travail entre plusieurs partenaires à mesure que de nouveaux problèmes apparaissaient.

Finalement, le projet a été abandonné pour des raisons stratégiques extérieures : le déclenchement de la guerre en Ukraine a poussé la direction à se recentrer sur des impératifs de court terme. L’initiative était devenue trop incertaine, trop lente à démontrer sa valeur et trop facile à supprimer.

Cette issue met en lumière toute la fragilité des projets d’exploration lorsque le contexte économique ou géopolitique se durcit.

Le dilemme apparaît alors dans toute son ampleur : avancer vite au risque d’apprendre moins, ou ralentir pour apprendre davantage au risque de voir le projet abandonné.