Ce que les leaders peuvent apprendre de l’art et de Van Gogh

Les équipes attendent des leaders une direction claire. Pour cette raison, les leaders hésitent souvent à admettre leurs doutes ou incertitudes. Daniel Newark met en garde contre ce qui se produit ensuite : la tendance à « réduire les situations au-delà de leur complexité essentielle ». Sous la pression constante de rendre les problèmes gérables et actionnables, les leaders peuvent être tentés de simplifier à l’excès des réalités qui sont, par nature, ambiguës, contradictoires ou en évolution. Pour illustrer ce risque, il cite une phrase souvent attribuée à Einstein : « Les choses doivent être aussi simples que possible, mais pas plus simples. »

Une façon pour les leaders de naviguer dans cette tension est de séparer la sphère publique et la sphère privée. En public, ils doivent être clairs. En privé, ils peuvent (et devraient) garder une place pour le doute, les questions ouvertes et différentes façons de voir les choses. 

Comme le dit Newark : « Il y a de bonnes raisons de projeter clarté et simplicité auprès des employés et du monde extérieur. Le danger apparaît lorsque les leaders perdent la capacité de s’asseoir avec l’ambiguïté, le paradoxe et la complexité dans leur monde privé. » 

Maintenir cet espace privé d’incertitude exige un changement de pratique : remarquer avant de conclure. Par « remarquer », Newark entend observer sans évaluation immédiate ni même interprétation. « Savoir », en revanche, conduit rapidement à des conclusions, des implications, de la certitude et de l’action.

Il existe aussi un enjeu plus large : les leaders sont rarement remis en question. Quand personne ne conteste leurs points de vue, il leur est facile de devenir trop confiants et plus difficile de laisser place au doute. Avec le temps, cela complique la gestion de l’ambiguïté ou le maintien de l’humilité face à ce qu’ils savent. Sans la capacité de s’asseoir avec l’incertitude, il devient difficile de ne pas simplifier à l’excès ou de ne pas se précipiter vers des conclusions. 

Daniel Newark voit une forte convergence entre les enjeux fondamentaux du leadership et ceux de l’art. Il estime aussi que l’art peut offrir une perspective précieuse sur ces sujets, que l’éducation traditionnelle au leadership néglige parfois.

Pour éviter de sauter trop vite vers la certitude, Newark s’appuie sur une idée de James March, qui décrivait le leadership comme « un équilibre délicat entre la plomberie et la poésie ». La plomberie fait référence à l’exécution, aux processus et aux tâches concrètes. La poésie représente une autre dimension : un espace pour l’ambiguïté, le paradoxe, le doute, la contradiction, l’intuition, la multiplicité des interprétations et la sensibilité au sens, à la beauté et à la joie.

Selon Newark, la plupart des formations en leadership développent bien le côté pratique (la plomberie) : les leaders apprennent à prendre des décisions, résoudre des problèmes et agir. Le côté poétique, en revanche, est souvent négligé.

Profitant de la richesse culturelle de Paris, Daniel Newark utilise les visites de musées, le théâtre, la musique, la danse et le cinéma pour enseigner cette dimension oubliée du leadership et pratiquer l’art de remarquer, d’embrasser l’incertain et l’inachevé, et d’envisager des possibles. Contrairement aux cas d’entreprise ou aux outils managériaux, les œuvres d’art « n’ont pas à résoudre un problème, elles doivent seulement le formuler correctement », comme le disait Anton Tchekhov. Elles résistent à l’interprétation immédiate et suspendent l’impératif d’utilité. 

Parmi d’autres artistes, Van Gogh est particulièrement intéressant à étudier. Son œuvre résiste à l’encadrement facile et aux raccourcis, ce qui pousse les leaders à réfléchir à leur rapport à l’intensité et à l’inconfort. Il se distingue aussi par sa sincérité radicale.

Van Gogh était incapable de jouer un rôle. Il n’usait pas d’ironie ni de distance. Cela peut être difficile pour les leaders. Que ressentez-vous ou dites-vous lorsque vous êtes vraiment authentique ? Que reste-t-il quand on abandonne le script, les plaisanteries et le langage convenu ? Newark invite les leaders à réfléchir aux défis de la sincérité et à ce que cela implique sur leur vision de l’autorité, du contrôle et de la distance émotionnelle dans le leadership. 

Un autre facteur intéressant est la réaction des étudiants de Newark lorsqu’ils regardent les tableaux de Van Gogh. Ils ne commencent pas par voir des symboles. Ils remarquent d’abord la vigueur du coup de pinceau et le mouvement des lignes. En continuant à regarder, ils perçoivent les différences de lumière, le contraste entre le clair et l’obscur, le calme et la tension. Ce n’est qu’ensuite qu’ils commencent à trouver du sens, à voir des opposés : solitude et connexion, sécurité et menace, passion et discipline, innocence et sophistication, folie et génie. Le même tableau peut sembler réconfortant pour certains et menaçant pour d’autres. Pour les leaders, l’œuvre de Van Gogh — et l’art en général — est un moyen d’expérimenter ou de saisir des thèmes fondamentaux du leadership. 

On voit souvent Van Gogh comme un symbole de résilience. Un génie incompris qui a échoué avant d’être reconnu. Daniel Newark met en garde contre cette idée, car nous avons tendance à romantiser l’échec. C’est ce qu’il appelle le « biais du discours de remise de diplôme », où l’on n’entend que des histoires d’échec menant à un succès éclatant. Cela peut faire croire que l’échec mène au succès, ou que la persévérance paie, plus souvent que ce n’est le cas. 

Newark souligne aussi que la culture du leadership ignore souvent la discipline et l’effort constant, et préfère les récits de « génies fous ».

La contribution de Van Gogh est plutôt une façon d’aborder une question plus profonde du leadership : quand faut-il persévérer, et quand faut-il abandonner ? Autrement dit, la tension entre exploration et exploitation. L’échec et l’inconfort font partie intégrante du leadership. Si l’on part trop tôt, on échoue à coup sûr. Si l’on reste trop longtemps, cela peut coûter cher. La difficulté est de savoir combien de temps continuer.

Van Gogh complique cette question car, pour lui, partir n’était pas une option. Beaucoup d’artistes parlent de leur travail comme d’une vocation, non d’un choix. Quand on ne peut pas partir, s’accrocher à quelque chose apporte à la fois plus de risques et plus de récompenses. Les leaders sont confrontés à cela aussi, surtout lorsque leur identité ou leur raison d’être est liée à leur travail. Cela soulève une question importante :

En fin de compte, Newark rappelle aux participants que l’art ne doit pas être forcé à être utile ou transformé en leçons simples ou en « take-aways » du leadership. Comme il le raconte : « J’ai un jour demandé à un participant de relier une œuvre d’art particulière au leadership. Le participant a répondu : “Je suis désolé, mais je ne veux pas abuser de l’art de cette façon.” J’ai trouvé cela merveilleux. » 

Propos recueillis par Carmina Marcarian