Comment les Big 4 doivent repenser la gestion des talents

Les Big Four et autres cabinets de conseil devront tenir compte des attentes des nouvelles générations pour trouver les compétences et les talents nécessaires à la création de valeur et à l'apport de solutions à leurs clients. Pourquoi les cabinets d'audit et de conseil comme les Big Four doivent-ils développer de nouvelles approches en matière de recrutement et de gestion de carrière ?

Tout d'abord, il est essentiel de comprendre comment ces cabinets professionnels étaient organisés et recrutaient jusqu'à présent. La carrière au sein des Big Four (Deloitte, EY, KPMG et PwC) repose sur trois piliers : un recrutement massif de jeunes diplômés ; une structure pyramidale allant de junior à associé, avec un système de promotion ou de départ ; un environnement relativement fermé où les relations personnelles sont primordiales, d'abord avec les managers et les supérieurs, puis avec les clients. À la base de la pyramide, les juniors effectuent des tâches analytiques et répétitives, l'accent étant mis sur la productivité.

Le niveau suivant est celui du management : il s'agit de gérer une équipe et une mission afin de fournir un travail efficace – conforme aux attentes du client en termes de délais et de qualité – et efficient – ​​en optimisant le temps. À tous les niveaux hiérarchiques, les associés sont responsables de la relation client. Chaque niveau se caractérise par un ensemble de compétences de nature différente.

L'accès au niveau supérieur est conditionné par les compétences et les performances acquises au niveau inférieur, où l'acquisition rapide de nouvelles compétences est indispensable (sinon, il faut quitter le poste). Au moins deux forces majeures poussent actuellement les cabinets d'audit et de conseil à repenser leur modèle d'organisation et de carrière. La première est la digitalisation rapide de leurs métiers et la transformation structurelle profonde qui en découle, tant pour l'audit que pour le conseil (mais dans une moindre mesure).

Jusqu'à présent, l'audit reposait sur des méthodes d'échantillonnage pour le contrôle et la vérification. À l'avenir, l'automatisation robotisée des processus (RPA) et, plus encore, l'intelligence artificielle permettront des gains de productivité et de fiabilité exponentiels, au point qu'il sera possible, au lieu d'un échantillonnage, d'analyser l'intégralité des données afin de détecter et de visualiser toutes les anomalies. Dans un premier temps, l'analyse et la compréhension de ces anomalies nécessiteront toujours des experts humains qualifiés.

Les tâches ingrates et les postes peu valorisants, traditionnellement confiés aux jeunes recrues, seront progressivement automatisés. Cette transformation représente un bond en avant considérable dans la pratique de l'audit.

Répondant à l'impératif de productivité, cette révolution est déjà en cours dans tous les cabinets professionnels. Le second moteur de ce changement est l'arrivée sur le marché du travail des nouvelles générations : des jeunes de moins de 25 ans, férus de technologie. Leurs attentes envers leurs employeurs sont bien différentes de celles de leurs aînés.

Premièrement, ils recherchent un emploi intellectuellement stimulant, où ils ont le sentiment d'apprendre, de mettre leur cerveau à contribution et de réaliser quelque chose d'utile pour eux-mêmes ; cet emploi doit contribuer à leur développement. Deuxièmement, ils sont animés par la raison d'être et souhaitent un emploi qui ait un impact et qui ait du sens à leurs yeux ; cet emploi doit avoir un impact social et être utile à la société dans son ensemble, ou du moins leur permettre de constater quotidiennement l'impact de leur travail sur l'entreprise. Une partie de l'enthousiasme actuel de cette génération pour l'entrepreneuriat est liée à la recherche d'un impact concret de leurs activités quotidiennes.

Les jeunes de moins de 25 ans, férus de technologie et arrivant sur le marché du travail, ont généralement des attentes très différentes. Troisièmement, il s'agit d'une génération qui se pose constamment des questions et qui a été élevée dans le respect du « pourquoi ». Ils n'agissent pas sans comprendre le sens de leurs actions.

À leurs yeux, la légitimité de l'autorité ne se forge ni avec l'âge ni avec l'expérience. Ils sont pleinement conscients de leurs lacunes et de la nécessité d'apprendre, mais ils savent aussi qu'ils excellent dans certains domaines par rapport à leurs aînés. De ce fait, leur autorité légitime repose sur leur capacité à apprendre de vous, surtout si vous montrez l'exemple et les inspirez.

Comment les cabinets professionnels relèvent-ils ces défis ? Les Big Four ont-ils su évoluer ? Depuis au moins une décennie, leur capacité à attirer les talents en audit s'érode, notamment dans les meilleures universités et écoles.

En réponse, ils ont élargi leur offre d'emplois aux jeunes talents, des postes auparavant réservés aux auditeurs juniors expérimentés justifiant d'au moins trois ans d'expérience. Il est important de comprendre que les Big Four sont bien plus que de simples cabinets d'audit. Ce sont avant tout des entreprises à forte intensité de connaissances, des sociétés d'expertise.

L'audit reste leur cœur de métier historique. Cependant, ces trente dernières années, ils ont connu une croissance à deux chiffres, portée par leurs activités de conseil, et non par l'audit lui-même, un marché désormais saturé et cloisonné. Forts de leur expertise comptable et financière, ils se sont diversifiés dans le conseil financier et l'ensemble des opérations liées aux transactions : préparation des fusions-acquisitions, due diligence, évaluation indépendante des entreprises cibles, comptabilisation des acquisitions, intégration des systèmes comptables et financiers après fusion… La liste des activités d'expertise à réaliser est longue. Ils se sont ensuite lancés dans l'amélioration des processus et le conseil en management : d'abord par l'amélioration des processus financiers, puis par l'amélioration des processus opérationnels, l'excellence opérationnelle et le conseil stratégique.

Les quatre grands cabinets d'audit ont progressivement ouvert tous ces secteurs et professions aux jeunes recrues, soit directement, soit par le biais de « programmes pour jeunes diplômés » leur permettant de passer six à huit mois dans trois postes ou services différents. Ils ont également commencé à explorer plus en profondeur la gestion des talents et les enjeux de carrière. Devront-ils aller plus loin ?

Je suis fermement convaincue que la nouvelle génération, qui se projette peu dans une organisation hiérarchique, va bouleverser toute la structure organisationnelle. Les quatre grands cabinets pourraient bien être amenés à repenser entièrement leurs politiques de recrutement et de gestion des carrières. Fournisseurs de connaissances et d'expertise, leur capital humain est essentiel à leur activité ; il en est le cœur même.

Peut-être devront-ils commencer à envisager les compétences au-delà des talents : de quelles compétences les talents auront-ils besoin demain ? Qui sont les profils, juniors ou seniors, qui possèdent ces compétences ?

Le monde fermé et cloisonné n'aura d'autre choix que de céder la place à une plus grande ouverture. À l'ère de l'innovation ouverte et dans un monde où le savoir se construit collectivement, les cabinets du Big Four qui refuseront d'être « ouverts » en matière de recrutement, qui ne s'engageront pas à recruter les experts, les savoir-faire, les compétences et les talents là où ils se trouvent, ne pourront plus apporter de valeur ajoutée ni proposer de solutions à leurs clients. Certains cabinets professionnels ont déjà amorcé cette « révolution » au sein de leur organisation, avec des incubateurs très actifs, des départements d'innovation et des profils « hors hiérarchie » qui tissent des liens et des réseaux avec la hiérarchie existante et contribueront à la croissance de leur activité.

Une traduction assistée par LLM.