Disneyland : quand le faux dialogue social détruit la confiance

Prendre la parole est souvent présenté comme une étape essentielle vers des organisations plus justes et plus inclusives. Mais être écouté signifie-t-il réellement avoir du pouvoir d'agir ? C'est la question au cœur de notre récente étude consacrée aux marionnettistes de Disneyland, qui montre comment une entreprise peut sembler attentive aux attentes de ses salariés, tout en affaiblissant discrètement les conditions nécessaires pour transformer le dialogue en changement concret.

Notre étude porte sur Walt Disney Parks and Resorts U.S., Inc. (désigné dans la suite de cet article sous le nom de Disney ou Disneyland), mais une situation comparable pourrait se produire dans de nombreuses autres organisations. 

Le « vernis d'écoute » apparaît lorsqu'une entreprise semble répondre aux préoccupations de ses salariés — souvent au moyen d'accords formels — tout en réduisant progressivement sa dépendance à leur égard.

Dans le cas des marionnettistes, Disney a bien signé une convention collective, mais en a vidé la portée en réduisant les horaires de travail, en réaffectant les salariés à d'autres fonctions, puis en fermant complètement le spectacle.

Les conséquences sont importantes : ce type de pratique érode la confiance, décourage les salariés et les rend moins enclins à s'exprimer à l'avenir.

En 2014, un groupe de marionnettistes de Disneyland a engagé une démarche de syndicalisation.

Ils réclamaient notamment de meilleurs salaires, des équipements plus sûrs et une participation accrue à la conception des marionnettes. Beaucoup étaient moins rémunérés que les artistes costumés avec lesquels ils se produisaient, tandis que les blessures — douleurs dorsales, luxations de l'épaule ou autres troubles musculosquelettiques — étaient fréquentes. Pendant près de deux ans, ils ont négocié un accord avec les représentants de Disney.

Ratifié en 2017, l'accord prévoyait notamment un salaire horaire de base de 12,25 dollars, des congés payés ainsi que l'accès à une salle de repos (greenroom) avant et après les représentations. Pourtant, peu après sa signature, le spectacle a été supprimé et l'accord n'a jamais été appliqué.

À quoi ressemble réellement le « vernis d'écoute » ?

Vu de l'extérieur, cette négociation semblait être une victoire. Les marionnettistes ont célébré cet accord sur les réseaux sociaux : ils avaient enfin le sentiment que leur voix avait été entendue.

En coulisses, toutefois, Disney réduisait déjà les horaires de travail et réaffectait progressivement les salariés à des postes qui n'étaient pas couverts par l'accord syndical.

Près de la moitié des marionnettistes avaient quitté leur poste lorsque les négociations se sont achevées, au début de 2017. Puis est venue l'étape décisive : en mars 2017, juste avant la ratification de l'accord, Disney a annoncé la fermeture du spectacle.

Celui-ci a définitivement cessé le mois suivant. À la fin de l'année 2020, aucun des trente marionnettistes concernés par la syndicalisation n'occupait encore son poste. L'accord existait toujours juridiquement, mais il n'a jamais été appliqué.

C'est précisément ce que nous appelons le « vernis d'écoute » : une entreprise donne l'impression d'écouter ses salariés tout en s'assurant discrètement que rien ne change réellement.

Il ne s'agit ni de faire taire ouvertement les salariés ni de faire durer indéfiniment les négociations. Le mécanisme est plus subtil : les accords sont signés, mais les conditions nécessaires à leur mise en œuvre disparaissent progressivement.

Cette situation ne résulte pas nécessairement d'une mauvaise intention. Dans de nombreuses organisations, la multiplicité des niveaux hiérarchiques et des centres de décision rend déjà difficile l'application effective des accords sociaux.

Dans le cas des marionnettistes de Disneyland, l'employeur qui avait signé l'accord conservait également le contrôle des plannings, des affectations et de la direction artistique des spectacles. Ce déséquilibre de pouvoir lui permettait de rendre l'accord purement symbolique sans jamais le violer formellement.

Pourquoi les accords peuvent malgré tout échouer

Nos recherches montrent que le « vernis d'écoute » se déploie généralement en trois étapes.

Une première phase de tentative de réduction au silence. Au départ, Disney a résisté à la mobilisation syndicale. L'entreprise a affiché des messages antisyndicaux dans les espaces réservés au personnel, organisé des entretiens individuels afin de convaincre les artistes de renoncer au syndicat et réduit les horaires de certains salariés favorables au mouvement.

Une deuxième phase d'accord contraint. Lorsque ces stratégies se sont révélées insuffisantes, la direction a accepté d'ouvrir des négociations officielles avec le syndicat. Le processus a duré deux ans et vingt-huit réunions, souvent éprouvantes pour les salariés, avant d'aboutir à un accord sur les rémunérations et les conditions de travail.

Enfin, un retrait stratégique. Alors même que l'accord venait d'être signé, Disney a fermé le spectacle, réduit les horaires des salariés et provoqué leur départ progressif : certains ne pouvaient plus vivre avec des revenus diminués, d'autres ont été affectés à des postes exclus du champ de l'accord.

Une fois le spectacle arrêté et les marionnettistes partis ou réaffectés, il ne restait plus personne pour faire appliquer l'accord ni pour en bénéficier.

Plus largement, ce type de situation est fréquent dans les secteurs caractérisés par des emplois temporaires et un fort turnover — comme les parcs d'attractions, l'industrie du cinéma et de la télévision ou certaines activités de l'économie des plateformes — où il devient relativement facile de neutraliser un accord sans jamais le remettre officiellement en cause.

Pour les employeurs, cette affaire constitue un véritable avertissement. Le « vernis d'écoute » peut sembler une solution peu coûteuse pour désamorcer un conflit social en accordant une concession symbolique. Mais il détruit la confiance à long terme. 

Les salariés qui se sentent trompés s'investissent moins dans leur travail. Les promesses non tenues deviennent des récits qui circulent au sein de l'organisation. À long terme, la perte de collaborateurs peut représenter un coût important.

La leçon pour les managers est simple : afficher son soutien aux salariés ne suffit pas. Si les changements disparaissent dès qu'une équipe est réorganisée ou qu'un projet prend fin, le message perd toute crédibilité et les salariés choisissent souvent de partir.

Pour que leur parole produise de véritables effets, ils ont besoin de bien plus qu'une place autour de la table des négociations : ils doivent également pouvoir peser sur la mise en œuvre des décisions.

Lorsque les mêmes responsables négocient les accords et décident ensuite de leur application, il n'existe aucune véritable responsabilité. Le suivi ne fonctionne que si les salariés restent impliqués et si les changements se traduisent effectivement dans le fonctionnement quotidien de l'organisation, et non uniquement sur le papier.

Les accords sociaux qui semblent solides sur le papier mais disparaissent dans la pratique soulèvent également des questions pour les autorités chargées du droit du travail. Leur application dépend souvent de la présence des salariés qui les ont négociés. Or, dans des situations comme celle de Disneyland, beaucoup avaient déjà quitté l'entreprise ou avaient été réaffectés avant que l'accord ne puisse entrer en vigueur, laissant ainsi personne pour en exiger le respect.

Les syndicats et les pouvoirs publics doivent donc se doter de nouveaux mécanismes permettant de garantir l'application effective des accords : délais obligatoires de mise en œuvre, audits indépendants de conformité ou encore maintien des dispositions conventionnelles malgré les changements de poste ou les départs des salariés.

Ce que doivent faire les employeurs et les pouvoirs publics

L'affaire Disneyland montre comment ce phénomène se manifeste dans la pratique : non pas par des conflits spectaculaires ou des grèves très médiatisées, mais par une succession de réductions d'horaires, d'annulations de spectacles et, finalement, par la disparition des emplois eux-mêmes. Les conséquences sont discrètes, mais bien réelles.

Notre objectif est de mettre en lumière ce mécanisme encore largement méconnu.

Si les entreprises souhaitent encourager leurs salariés à prendre la parole, elles doivent aller au-delà des déclarations d'intention. Dire « oui » ne suffit pas : il faut que cet engagement se traduise en actes. 

Méthodologie

Nous avons mené des entretiens avec huit anciens marionnettistes de Disneyland et analysé sept années d'activité de leur groupe Facebook privé, soit 398 publications, 2 228 commentaires et 1 780 réactions. Notre objectif était de comprendre comment des salariés peuvent être entendus sans pour autant voir leurs revendications aboutir, et comment des entreprises peuvent, parfois sans intention délibérée, empêcher la concrétisation des changements qu'elles avaient pourtant acceptés.

Applications

Les managers et les dirigeants doivent aller au-delà de l'écoute et veiller à ce que les changements soient effectivement mis en œuvre et perdurent dans le temps. Cela suppose d'intégrer durablement la contribution des salariés dans le fonctionnement de l'organisation, de maintenir les acteurs concernés au cœur du processus et d'identifier les réorganisations internes susceptibles de compromettre discrètement les engagements pris.

Traduction assistée par un LLM.