Stratégie & Leadership
Géopolitique & Pouvoirs
- Les entreprises des marchés émergents réussissent souvent en construisant les infrastructures institutionnelles que les marchés ne fournissent pas
- Une stratégie efficace repose sur l’alignement des capacités internes avec les parties prenantes externes
- La légitimité politique et la confiance peuvent rapidement redéfinir l’avantage concurrentiel, en misant sur des relations de long terme avec les parties prenantes
- Ces marchés montrent que les entreprises sont des acteurs du marché, mais aussi institutionnels, évoluant dans des systèmes sociopolitiques changeant
Les marchés émergents sont souvent présentés comme des environnements difficiles, marqués par l’instabilité ou la faiblesse des institutions. Pourtant, ils révèlent quelque chose de plus fondamental : ce à quoi ressemble la stratégie lorsque les entreprises ne peuvent pas compter uniquement sur le marché. Depuis quinze ans, mes recherches et mon enseignement portent sur ces contextes, non pas parce qu’ils seraient des exceptions, mais parce qu’ils sont particulièrement révélateurs. À une époque où les entreprises ne peuvent plus considérer les conditions de la croissance comme acquises, les marchés émergents offrent des enseignements particulièrement éclairants sur les exigences contemporaines de la stratégie.
1. Les entreprises ne se contentent pas de composer avec les institutions, elles les construisent
Dans de nombreux marchés émergents, les infrastructures qui rendent l’activité économique possible - chaînes d’approvisionnement fiables, systèmes de distribution, voire accès à l’emploi - restent incomplètes. Les entreprises doivent souvent contribuer elles-mêmes à leur création.
Chez Natura, cela s’est traduit par le développement de systèmes d’approvisionnement écologiques en Amazonie, tout en construisant un vaste réseau de vente directe composé majoritairement de femmes exclues de l’emploi formel. Ces investissements ont généré de la valeur économique et sociale, mais ils ont aussi créé les conditions permettant à l’entreprise d’opérer et de se développer à grande échelle.
À mesure que les chaînes d’approvisionnement se fragmentent, que les politiques industrielles reviennent au premier plan et que les questions de durabilité deviennent politiquement controversées, ce défi n’est plus périphérique. La stratégie consiste de plus en plus à façonner le contexte institutionnel dans lequel les marchés fonctionnent.
2. La stratégie dépend de l’alignement entre capacités internes et parties prenantes externes
Lorsque les marchés et les services publics sont défaillants, les entreprises agissent rarement seules. Mais leur réussite dépend de leur capacité à aligner ce qui se passe en interne avec les attentes des partenaires externes.
Chez North Star Alliance, qui fournit des services de santé aux chauffeurs routier longue distance et aux travailleurs du sexe en Afrique subsaharienne, l’impact ne dépend pas seulement du choix des partenaires, mais aussi de la manière dont les relations sont structurées. Dans certains modèles, des hubs régionaux accompagnent les cliniques locales dans la gestion des relations avec les bailleurs de fonds. Dans d’autres, les équipes locales intègrent directement des parties prenantes plus hétérogènes.
Dans les deux cas, le succès repose sur l’alignement des structures et des capacités internes avec les réalités de l’écosystème externe.
3. La stratégie exige d’anticiper les évolutions de légitimité et de confiance
Les changements institutionnels peuvent rapidement revaloriser certains réseaux relationnels. Lors du scandale de l’opération « Lava Jato » au Brésil, les investisseurs ont pénalisé les entreprises liées au pouvoir politique tout en récompensant celles liées aux ONG. En Inde, l’obligation de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) introduite en 2013 a également accru la valeur stratégique des partenariats avec les ONG, permettant aux entreprises les plus avancées de diversifier leurs portefeuilles de projets.
Mais ces relations ne s’improvisent pas : les entreprises qui partent de zéro peinent souvent à construire des collaborations crédibles. La leçon n’est donc pas seulement de nouer des relations, mais d’y investir avant que le contexte ne change.
Ces dynamiques se retrouvent également dans la pratique. Lors d’un récent cours à HEC Paris, Inayara de Oliveira, spécialiste des relations gouvernementales chez Mercado Livre Brazil, a montré comment les relations institutionnelles permettent de faire le lien entre les priorités des entreprises et les attentes des gouvernements, des régulateurs et des communautés — ce qu’elle appelle un « bilinguisme corporate-public ».
Ses exemples ont souligné l’importance d’une présence de terrain pour naviguer dans les environnements réglementaires aux niveaux municipal et régional, ainsi que celle de construire un dialogue technique avec les autorités publiques dans une logique bénéfique à la fois pour les entreprises et pour les écosystèmes dans lesquels elles évoluent.
Comme elle le résume : « Les relations institutionnelles, en particulier aux niveaux municipal et régional, ne peuvent pas se gérer à distance. Elles exigent une présence sur le terrain, une compréhension fine du contexte local et la capacité de construire la confiance en face à face. »
Pour aller plus loin
Les marchés émergents ne présentent donc pas simplement davantage de risques. Ils rendent visible une réalité plus générale : les entreprises ne sont pas seulement des acteurs du marché. Elles sont aussi des bâtisseurs d’institutions, des intégrateurs entre mondes internes et externes, et des participants à des systèmes sociopolitiques en constante évolution.
À mesure que l’incertitude géopolitique devient une caractéristique structurelle de l’économie mondiale, ces capacités ne relèvent plus d’une expertise spécialisée. Elles sont désormais au cœur même de ce que la stratégie exige aujourd’hui.
Traduction assistée par LLM.
Sources
Article écrit par Aline Gatignon, fondé sur ses recherches et son enseignement à HEC Paris.
Économie & Finance
