La géopolitique reconfigure la stratégie d'entreprise

Comme souligné dans un précédent article, la géopolitique est de retour, et ni les entreprises ni les écoles de commerce ne peuvent l'ignorer. Mais plus la conversation avance, plus son centre de gravité semble se déplacer des événements spectaculaires vers les systèmes qui rendent l'activité économique possible, des systèmes que l'on pensait jusque-là neutres. Le HEC Lab for Business & Geopolitics se construit avec ce déplacement en tête : non pas pour transformer les managers en diplomates, mais pour aider les organisations à voir comment la coercition circule par les liens économiques, et comment y répondre sans improviser à chaque crise.

Quand la résilience exige de construire un marché

Le premier réflexe paraît faussement simple : cartographier les dépendances avec le même sérieux que celui que les entreprises consacrent à la performance et à la conformité. L'attention ne doit pas se limiter aux intrants et aux fournisseurs, mais s'étendre aux réseaux financiers et aux dépendances numériques. Ces tissus de connexion restent souvent invisibles, jusqu'au moment où ils cèdent. L'enjeu n'est pas de dresser une liste de risques, mais de comprendre comment ils peuvent se transmettre dans l'organisation et comment les atténuer.

Cette cartographie mène à une deuxième question, plus difficile : quelles options restent ouvertes lorsqu'un lien est coupé, non pas à cause du comportement de l'entreprise, mais parce qu'une pression s'exerce ailleurs dans le système ? Dans certains secteurs, les substituts abondent. Dans d'autres, les effets d'échelle et les modèles économiques poussent à la concentration, et la résilience ne s'achète pas sur étagère. On peut voir là un problème de création de marché : des alternatives n'apparaissent parfois que lorsque les entreprises coopèrent et s'alignent avec l'action publique. L'exemple des infrastructures numériques partagées en Europe est parlant : les États ne peuvent pas les fournir seuls, et aucune entreprise ne peut les bâtir unilatéralement.

L'entreprise comme forum social : le dialogue comme tâche de gouvernance

Le mandat du Lab est aussi social. L'un des enseignements d'une conférence organisée le 2 juin 2025 est que les entreprises fonctionnent comme des forums sociaux pour leurs salariés, et de plus en plus pour leurs clients. En ce sens, la société civile n'est pas extérieure à l'entreprise : elle se trouve en son sein. L'incertitude géopolitique crée donc une obligation de gouvernance : les organisations doivent pouvoir engager un dialogue crédible avec leurs parties prenantes sur leurs expositions, leurs valeurs et leurs arbitrages.

La même logique se prolonge vers l'extérieur. Même dans un monde « fragmenté », les liens transfrontaliers ne disparaissent pas. Ils deviennent plutôt plus adversariaux. Pourtant, nous défendons l'idée que l'entreprise contribue encore à maintenir des relations et peut participer, aux côtés des ONG et des chercheurs, à ce tissu informel que l'on décrit parfois comme une diplomatie de deuxième voie : des canaux non officiels qui préservent des liens sur le long terme. Ce qui frappe, c'est la rareté de la participation des écoles de commerce, alors même que la coercition passe souvent par les infrastructures que les entreprises conçoivent et opèrent.

L'infrastructure « banale » qui peut arrêter une entreprise : les paiements

Pour rendre l'argument tangible, prenons un exemple volontairement peu spectaculaire : les systèmes de paiement. En temps normal, ils sont traités comme des services d'utilité courante. La seule attente est que les cartes passent, que les virements soient effectués et que le système fonctionne. Mais l'économie du secteur tend à être très concentrée, avec un petit nombre de consortiums dominant la part de marché dans certains pays. Si une entreprise construit ses opérations autour d'un ou deux prestataires, l'exclusion peut devenir soudainement possible, car ces prestataires peuvent être contraints par leurs autorités de couper l'accès.

Cette situation illustre un changement plus large de représentation, une sorte de « miroir brisé » qui marque la fin d'une hypothèse : l'idée que l'interdépendance serait automatiquement sûre, et que les infrastructures neutres d'hier le resteraient demain. Pour les dirigeants, la question devient : quelles parties du modèle opérationnel pourraient être transformées en points de pression ?

Les achats deviennent géopolitiques : sources alternatives et diversification politique

Dès lors que l'on prend au sérieux la possibilité d'une exclusion, les décisions routinières changent de nature. Les achats ne consistent plus seulement à chercher le partenaire fiable le moins cher ; ils deviennent un exercice de planification par scénarios. Les managers et dirigeants doivent sécuriser des sources alternatives crédibles, qui ne réagiront pas aux mêmes pressions au même moment. Lorsque les fournisseurs sont concentrés et liés aux mêmes États, les entreprises peuvent subir les effets de conflits qu'elles n'ont pas déclenchés et sur lesquels elles n'ont pas prise.

L'objectif est d'identifier les endroits où la concentration et l'alignement juridictionnel créent des points uniques de défaillance, puis de construire des options avant d'en avoir besoin. C'est une capacité pratique. C'est aussi l'une des raisons pour lesquelles une initiative de géopolitique tournée vers l'entreprise peut être utile : elle relie les dynamiques de pouvoir aux réalités organisationnelles de la manière dont les entreprises achètent, construisent, financent et opèrent.

Le problème de l'expertise : savoir ce que l'on ignore et à qui faire confiance

Une autre vulnérabilité est cognitive. Lorsque les organisations se retrouvent prises entre des États, elles peuvent être « écrasées sur la route », non seulement parce qu'elles manquent d'expertise, mais aussi parce qu'elles peinent à savoir qui la possède vraiment. Cela crée une demande de jugement : la capacité à traverser les disciplines, à évaluer les arguments et à éviter la paralysie face à des analyses concurrentes. C'est un espace où une école de commerce peut apporter de la valeur, précisément parce qu'elle peut intégrer des perspectives qui se rencontrent rarement au sein des entreprises.

Au niveau opérationnel, ce jugement doit se traduire par des réflexes. Les dirigeants ont besoin d'équipes capables de s'arrêter lorsqu'une situation paraît routinière mais comporte une exposition géopolitique. Ces équipes doivent se sentir légitimes pour faire remonter des alertes qui n'apparaissent pas dans les KPI habituels. Pour le dire clairement, beaucoup de dirigeants et de managers en Europe et en Occident apprennent cela en temps réel. La priorité est donc de développer rapidement les compétences, sans prétendre à une certitude impossible.

Ces pièges sont apparus dans de véritables histoires d'entreprise, notamment dans l'expérience d'Apple en Chine. L'article renvoie aussi aux controverses que certains dirigeants évoquent lorsqu'ils reviennent sur des expositions dans des régions qui ont basculé dans la guerre du jour au lendemain (NDLR : voir l'expérience de Lafarge en Syrie). Le point à retenir n'est pas de juger rétrospectivement les décisions, mais de reconnaître un déficit de capacité. Les décisions sont souvent prises dans un cadre concurrentiel familier, et les dirigeants n'ont pas encore le réflexe, ni l'expertise interne, pour repérer qu'un interlocuteur poursuit un objectif de long terme différent. C'est précisément pourquoi la due diligence doit dépasser les KPI conventionnels, et pourquoi les organisations ont besoin de personnes capables de faire remonter de manière crédible l'alerte : « cela semble routinier, mais ça ne l'est pas ».

Si la coercition circule désormais par les liens économiques, le travail le plus précieux est souvent peu spectaculaire. Il se situe dans les cartes de dépendance, la refonte des achats, la construction de marchés alternatifs, le dialogue avec les parties prenantes et l'évaluation rigoureuse de l'expertise. En ce sens, la contribution du HEC Lab consiste moins à prédire la prochaine crise qu'à aider les dirigeants à reconnaître les leviers qu'ils manipulent déjà, avant que d'autres ne les actionnent à leur place.

Propos recueillis par Daniel Brown.