Ce que les navires pirates révèlent de la gouvernance contemporaine

À première vue, les pirates semblent être l’exact opposé d’une organisation structurée : ils incarnent la violence, l’indiscipline et l’absence totale de règles. Pourtant, les recherches  en histoire économique et en gouvernance révèlent une organisation bien plus structurée qu’on ne l’imagine. Georg Wernicke, professeur de stratégie au sein du certificat Strategy in the C-Suite à HEC Paris l’explique ainsi : « Imaginez un équipage de 50 à 100 hommes, venus de différents horizons, de différentes nationalités, souvent armés, parfois très violents. Tous doivent vivre et travailler dans un espace extrêmement restreint, à bord d’un navire qui peut rester en mer pendant des semaines, voire des mois. Aucune autorité extérieure ne vient imposer la discipline ni arbitrer les conflits. » 

Comment, alors, organiser un tel groupe ? Comment fixer des règles, répartir les responsabilités et maintenir la coopération ? Les équipages ont progressivement élaboré des mécanismes de gouvernance et des règles collectives qui leur permettaient de fonctionner malgré des conditions particulièrement instables. Loin de l’imaginaire collectif, leur organisation éclaire encore certaines questions très actuelles de gouvernance.

Leçon 1 : les règles doivent être fixées avant la crise

Avant de partir en mer, les pirates adoptaient ce que les historiens appellent des « articles of agreement » ou les fameux “codes des pirates”. Ces textes servaient de cadre commun et fixaient les règles que chaque membre de l'équipage acceptait de respecter. « C’était l’équivalent d’une constitution pour nous aujourd’hui », indique Georg Wernicke.

Ces accords précisaient comment le butin serait partagé selon les rôles, avec une part plus grande pour le capitaine et le maître d’équipage, et des parts définies pour les autres membres. Ils prévoyaient aussi des sanctions en cas d’infraction pour maintenir la discipline. Et également des mesures pour gérer les risques de la vie en mer, comme des compensations prévues à l’avance en cas de blessure, par exemple la perte d’un bras, d’une jambe ou d’un doigt. 

Les équipages anticipaient les conflits ou injustices et cherchaient à les régler avant qu’ils n’apparaissent. L’enseignement à en tirer ? Fixer le cadre avant l’action permet d’éviter que les décisions les plus sensibles ne soient prises sous la pression du conflit.

Chez les pirates, le pouvoir n’était pas concentré entre les mains d’un seul individu. Sur de nombreux navires, les rôles de capitaine et de maître d’équipage – le quartermaster – étaient distincts. Le capitaine dirigeait les opérations en mer, notamment pendant les combats ou les manœuvres. Le maître d’équipage, lui, représentait les intérêts de l’équipage, supervisait le partage du butin et pouvait équilibrer les décisions du capitaine. Cette séparation répondait au besoin de coordonner efficacement un groupe potentiellement conflictuel sans laisser le pouvoir dériver vers l’arbitraire. 

On retrouve déjà ce principe dans de nombreuses organisations contemporaines, où l’on distingue souvent le rôle de CEO – chargé de diriger l’entreprise au quotidien – et celui de président du conseil d’administration, qui supervise et contrôle l’action du dirigeant. Pourtant, cette séparation n’est pas universelle. Aux États-Unis, par exemple, environ 30 % des grandes entreprises pratiquent encore ce que les chercheurs appellent la CEO duality, où la même personne cumule les deux fonctions.

Les pirates, eux, avaient déjà identifié les risques liés à cette concentration du pouvoir. Certains historiens estiment même que la discipline à bord des navires pirates pouvait être plus stable que dans la Royal Navy de l’époque, où la concentration du pouvoir s’accompagnait parfois d’un traitement brutal à l’égard des marins.

Leçon 3 : les incitations sont plus fortes quand les décideurs sont exposés au risque

Une autre particularité de l’organisation pirate tient à la relation entre ceux qui prennent les décisions et ceux qui bénéficient des résultats. Sur un navire pirate, cette distinction était presque inexistante : ceux qui menaient les expéditions étaient aussi ceux qui en récoltaient les gains. L’équipage se partageait le butin selon des règles définies à l’avance. « Il n’y avait pas quelqu’un assis dans une baie des Caraïbes disant : allez piller et rapportez-moi quelque chose », s’amuse Georg Wernicke. 

Cette configuration limitait le problème de l’agent principal, qui a préoccupé de nombreux économistes comme Adam Smith. « Il apparaît lorsque celui qui possède l’actif n’est pas celui qui le contrôle », explique Georg Wernicke. Dans le monde maritime classique, par exemple, un marchand possède le navire mais confie sa gestion à un capitaine. Une fois en mer, le propriétaire ne peut plus vraiment contrôler ce que fait le capitaine : il peut ralentir, maltraiter l’équipage ou détourner une partie des gains.

Même logique en entreprise, où les actionnaires possèdent des parts de l’entreprise, mais ne la dirigent pas. Les dirigeants agissent alors au nom des propriétaires, ce qui peut créer des divergences d’intérêts. Pour les dirigeants d’aujourd’hui, la leçon n’est pas de supprimer la séparation entre actionnaires et management, mais de concevoir des mécanismes d’incitation qui rapprochent autant que possible ceux qui prennent les décisions de ceux qui en supportent les résultats. Les systèmes de rémunération variable, les stock-options ou les participations au capital visent précisément cet objectif.

Georg Wernicke souligne toutefois que le modèle pirate a aussi ses limites. Un système où tous les membres sont à la fois opérateurs et bénéficiaires fonctionne bien dans des organisations petites et fermées. « Si vous voulez développer une organisation et attirer des capitaux extérieurs, ce modèle devient beaucoup plus compliqué », précise Georg Wernicke.

Sur les navires pirates, l’autorité du capitaine n’était jamais acquise une fois pour toutes. L’équipage votait pour désigner son capitaine, mais pouvait aussi décider de le remplacer. « Le capitaine savait qu’il devait bien traiter son équipage », note Georg Wernicke. « S’il les maltraitait, ils pouvaient voter pour le remplacer. » Cette possibilité de destitution créait une forme de responsabilité immédiate du leadership. Dans certains cas, les sanctions pouvaient être radicales : un capitaine jugé incompétent ou injuste pouvait être démis de ses fonctions, relégué au rang de simple membre d’équipage, voire abandonné en mer sur un canot.

La responsabilité du capitaine portait aussi sur la qualité de ses décisions. Si l’équipage estimait qu’un choix stratégique allait à l’encontre de ses intérêts (refuser d’attaquer un navire par peur, ou suivre une mauvaise route, par exemple), il pouvait remettre en cause son leadership. Comme tous les membres étaient directement bénéficiaires des gains de l’expédition, ils avaient un intérêt direct à la performance du capitaine.

Aujourd’hui encore, les dirigeants peuvent être remplacés en cas de mauvais résultats. Mais les mécanismes sont bien plus complexes. La décision de remplacer un CEO passe généralement par le conseil d’administration, des procédures formelles et une série d’arbitrages entre les différentes parties prenantes.

La leçon pour les dirigeants : la concentration du pouvoir doit s’accompagner de contre-pouvoirs crédibles.

Créer des mécanismes de contrôle, qu’il s’agisse d’un conseil d’administration, de votes ou d’autres formes de checks and balances,  reste l’un des moyens les plus efficaces pour maintenir un leadership responsable.

Leçon 5 : le “purpose” n’a de valeur que s’il est réellement partagé

À première vue, il peut sembler étrange de parler de purpose à propos des pirates. Le leur est difficile à défendre sur le plan moral : faire des raids et s’enrichir. Pourtant, il y a une leçon à en tirer selon Georg Wernicke : « les pirates avaient un but clair », note-t-il, « ils savaient exactement ce qu’ils voulaient accomplir et ils ont utilisé cet objectif pour organiser un groupe d’une centaine de personnes autour de ce but. » Dans un environnement violent, incertain et dépourvu de règles extérieures, le but commun servait de boussole pour organiser l’action collective. Les règles de gouvernance, la répartition des gains ou encore les mécanismes de discipline prenaient tout leur sens dans la poursuite de cet objectif partagé.

La leçon ne porte évidemment pas sur la nature de ce but, mais elle révèle la puissance organisationnelle d’un purpose clair et partagé qui irrigue l’ensemble de l’organisation. En entreprise, le purpose est devenu un élément central, mais bien souvent limité aux discours, aux présentations et aux rapports. En revanche, il ne se traduit pas toujours dans les décisions quotidiennes ou dans les comportements réels de l’organisation. « Même lorsqu’un purpose est formulé clairement, cela ne signifie pas qu’il est réellement vécu dans l’organisation », observe Georg Wernicke. Lorsque cet objectif n’est pas profondément intégré dans les mécanismes de décision et les incitations, il perd progressivement sa force. « Dans ce cas, le purpose finit par perdre… son purpose. »

La leçon pour les dirigeants ? Un objectif collectif n’a de valeur que s’il est compris par les membres de l’organisation, partagé par eux et intégré dans les règles du jeu qui structurent les décisions quotidiennes.

Les pirates ne sont évidemment pas un modèle de gouvernance à reproduire. Mais ils donnent des clés sur la manière dont un collectif peut fonctionner dans un environnement incertain.

Pour les dirigeants, cela revient à se poser cinq questions très concrètes :

• Les règles du jeu sont-elles claires pour tout le monde dès le départ ?
• Y a-t-il des contre-pouvoirs qui empêchent l’autorité de se concentrer entre quelques mains ?
• Ceux qui prennent les décisions partagent-ils aussi les risques et les résultats ?
• Peut-on remettre en cause un leader si ses décisions nuisent à l’organisation ?
• Notre purpose guide-t-il vraiment les décisions, ou reste-t-il surtout un discours ?

La vraie modernité des pirates est peut-être là : ils savaient qu’un système de pouvoir se juge moins à son efficacité immédiate qu’à sa capacité à rester corrigeable. Car une gouvernance qui fonctionne aujourd’hui peut devenir un piège demain, surtout quand le pouvoir s’accumule au point de ne plus pouvoir être contesté. Une fois cimentée, une mauvaise architecture tient longtemps. Les pirates avaient au moins cette lucidité : mieux vaut fixer les règles avant la crise que découvrir, trop tard, qu’il n’existe plus personne pour tenir le capitaine en respect.