Pourquoi travailler dur ne suffit pas : le rôle du hasard dans la réussite professionnelle

Même les collaborateurs les plus avisés, les plus habiles dans les jeux d’influence organisationnels, ou dotés du plus grand talent, peuvent voir leur trajectoire de carrière limitée par des événements fortuits du quotidien. Si vous vous retrouvez régulièrement affecté à des équipes qui n’exploitent pas vos compétences clés, ou à des projets peu prioritaires pour votre entreprise, les effets cumulés peuvent freiner — voire détourner — votre progression professionnelle.

Traditionnellement, la recherche sur les carrières repose sur l’idée que les individus disposent d’un fort degré d’autonomie et peuvent progresser grâce à leurs compétences, leurs aptitudes naturelles et les ressources à leur disposition. Or, nos travaux — menés avec Claudia Jonczyk (Université de Neuchâtel), Charles Galunic et Ben Bensaou (INSEAD) — montrent une réalité plus nuancée. Reconnaître que le contrôle est plus limité qu’on ne le pensait peut être déstabilisant, mais ouvre aussi la voie à des modes de management capables de mieux valoriser les talents. 

Nous avons cherché à comprendre le rôle du hasard dans les trajectoires professionnelles. Notre étude s’est concentrée sur les cabinets de services professionnels — droit, conseil et audit — caractérisés par des hiérarchies traditionnelles.

Dans ces environnements, les carrières suivent souvent un modèle « up-or-out » : les collaborateurs doivent progresser selon un calendrier donné ou quitter l’organisation.

Cette structure contraste avec celle d’entreprises plus récentes, aux organisations plus plates et flexibles, offrant davantage de mobilité horizontale et d’autonomie.

Nous avons été surpris de constater que le hasard joue un rôle tout aussi déterminant dans les structures hiérarchiques traditionnelles que dans les organisations plus flexibles. Une grande proportion des collaborateurs interrogés reconnaît que la chance a fortement influencé leur parcours, en parallèle des dispositifs formels d’évaluation et de promotion censés garantir une forme de méritocratie. 

Il convient de distinguer les événements majeurs — comme la faillite d’un client — des événements fortuits plus proches, ces aléas du quotidien qui génèrent incertitude et insécurité.

Un changement d’équipe, l’arrivée ou le départ d’un mentor, ou encore une modification des interlocuteurs chez un client en sont des exemples. Ces événements peuvent sembler anodins, mais leur impact cumulatif sur une carrière est souvent largement sous-estimé. 

Les relations jouent un rôle central dans la vie professionnelle. Les événements fortuits qui affectent ces relations sont parmi les plus déterminants.

La « bonne » chance peut mettre un collaborateur en contact avec des associés influents ou des clients stratégiques, partageant son expertise et ayant des besoins urgents. Ces interactions favorisent la reconnaissance du mérite, ouvrent l’accès à des projets clés et renforcent la visibilité — autant de facteurs qui accélèrent la progression de carrière.

À l’inverse, la « mauvaise » chance peut conduire à être affecté de manière répétée à des projets secondaires ou à de grandes équipes laissant peu de place à l’initiative. Sans intervention des dirigeants, ces situations limitent l’exposition, l’apprentissage et, à terme, les perspectives d’évolution. 

Si tous les collaborateurs sont exposés au hasard, leur interprétation de ces événements varie fortement — avec des conséquences majeures sur leurs comportements et leurs intentions de carrière.

Plus de 50 % des personnes interrogées envisageaient de quitter leur entreprise ou y réfléchissaient sérieusement.

Notre recherche met en évidence quatre profils principaux :

• Trajectoire vers le partnership 

Ces collaborateurs « chanceux » ont confiance en leur progression. Ils comprennent les règles du jeu et reçoivent les feedbacks nécessaires. Si le mérite était aussi déterminant qu’on le pense traditionnellement, on pourrait s’attendre à ce que ces profils soient largement majoritaires. En réalité, ils ne représentent qu’environ 41 % des collaborateurs étudiés.

• Trajectoire vers le client

Ces profils envisagent de rejoindre un client et développent les compétences et réseaux nécessaires. Leur perception des événements est globalement positive. Ils représentent 21 %.  

• Attentistes (« wait-and-see »)  

Incertain sur la suite des événements, ils poursuivent leur parcours en attendant plus de clarté. Ils ont connu des expériences à la fois positives et négatives et ne sont pas encore capables de les interpréter de façon globale. 21 % appartiennent à ce groupe.  

• En attente de départ (« running out the clock ») 

Ces collaborateurs sont incertains au sujet de l’avenir, mais ils savent qu’ils ne veulent pas rester avec leur employeur. Ils ont une vision négative de leur expérience et ne se projettent plus dans leur entreprise. Ils représentent 16 %.  

Il est important de noter que ces perceptions évoluent dans le temps. Les collaborateurs en début de carrière sont plus susceptibles de réévaluer leur interprétation que ceux dont les croyances se sont construites sur une longue période. 

Tous les participants à l’étude étaient expérimentés, avaient été promus au moins une fois et représentaient des talents précieux. Pourtant, plus de la moitié envisage de partir.

Dans un contexte où la rétention des talents est un enjeu majeur, ce facteur de risque ne peut être ignoré.

Que peuvent faire les managers et dirigeants ? « Nous savons que les événements fortuits se produisent, et que les collaborateurs sont conscients que des situations sur lesquelles ils ont peu de contrôle peuvent compromettre le fruit de leurs efforts. Ce qui fait souvent défaut, en revanche, c’est la compréhension de ce phénomène par les dirigeants, et de la précarité qu’il engendre dans le ressenti des employés. Les collaborateurs talentueux mais peu visibles pourraient être davantage enclins à rester si les dirigeants intervenaient.

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Que peuvent faire les organisations ?

Le hasard est inévitable, mais ses effets peuvent être atténués. Les dirigeants doivent mieux comprendre ce phénomène et l’insécurité qu’il génère.

Concrètement, cela implique de :

• Ne pas se limiter à récompenser les profils déjà visibles  
• Identifier les talents sous-exposés malgré de bonnes performances  
• Rééquilibrer l’accès aux projets, aux clients et au mentorat  

Selon les contextes, cela peut passer par du coaching, une réaffectation des missions ou une diversification des opportunités de mentorat.

Même si certains collaborateurs ont déjà décidé de partir, les organisations peuvent encore agir pour redonner confiance aux profils indécis — en les aidant à se sentir reconnus, valorisés et soutenus dans leur progression.

Méthodologie

L’étude repose sur des données collectées auprès de 68 professionnels issus de trois grandes entreprises aux structures « up-or-out », en Europe et aux États-Unis. Tous occupaient des postes pré-partner, travaillaient dans leur entreprise depuis environ cinq ans et avaient été promus à des fonctions de chef de projet ou d’associé environ 18 mois auparavant.

Traduction générée par un LLM et éditée par un humain.