À la vitesse de l'IA, peut-on encore diriger avec le cœur ?

À un moment ou un autre, ces dernières années, la plupart des dirigeants se sont posé une variante de la même question : est-ce encore moi qui prends les décisions, ou est-ce que je me contente de valider ce que la machine a déjà choisi ? 

Peu de gens sont mieux placés que Jean-Philippe Courtois pour y répondre. En plus de quarante ans chez Microsoft, à la tête des ventes et des opérations mondiales dans 124 pays, il était aux commandes lorsque Satya Nadella a fait basculer l'entreprise d'une culture du « je-sais-tout » vers une culture du « j'apprends-tout » : une transformation qui a fait passer le chiffre d'affaires cloud de 0,5 % à près de 50 % du revenu total. Aujourd'hui, à travers son podcast Positive Leadership et la fondation Live for Good, il accompagne de jeunes entrepreneurs sociaux issus de milieux sous-représentés.

Lors d'une récente masterclass HEC Paris avec Ilona Boniwell, professeure et directrice académique des programmes Global Executive Coaching, Jean-Philippe Courtois a mis en lumière ce que l'IA révèle chez les dirigeants : les pièges qu'elle leur tend, les compétences qu'elle ne peut remplacer, et ce que signifie rester authentiquement humain à la barre quand le rythme de tout ce qui vous entoure a cessé d'être négociable. 

Jean-Philippe Courtois se décrit comme « un optimiste prudent » face à l'IA. Pour lui, la prudence consiste à reconnaître les vulnérabilités que l'on occulte trop souvent lorsqu'on adopte de nouvelles technologies. Il en identifie trois. 

Le premier est ce qu'il appelle le piège de l'autorité. Le leadership a toujours eu tendance à graviter vers la certitude : le besoin d'être la personne la plus compétente dans la pièce. L'IA peut amplifier cet instinct. Un dirigeant qui s'en remet exclusivement aux analyses produites par l'intelligence artificielle risque de se couper de l'humilité qu'exige un jugement éclairé.
Le deuxième piège est plus insidieux : le piège de la confiance. Chaque dirigeant évolue au sein d'un système de valeurs, explicite ou implicite, qui guide ses décisions dans les moments critiques. La question pressante que pose l'IA est la suivante : quelle part de ce système peut-on déléguer ? Un modèle d'IA peut être entraîné sur les principes d'une entreprise, mais il ne peut se substituer au dirigeant qui les incarne lorsqu'ils sont mis à l'épreuve de toutes parts. 

La troisième vulnérabilité est ce que Jean-Philippe Courtois appelle le déficit d'empathie. L'empathie, selon lui, n'est pas un simple trait de caractère : c'est quelque chose que l'on pratique activement.

La tendance qu'il observe rappelle ce que l'on a vu avec les réseaux sociaux : alors que notre consommation augmente, notre capacité innée à nous relier aux autres semble s'étioler en silence. Pour les dirigeants qui ne gèrent pas seulement des relations individuelles mais façonnent le climat émotionnel d'organisations entières, ce recul peut avoir des conséquences considérables, tant sur le plan éthique que relationnel.

Dans la Silicon Valley, ceux qui travaillent sur l'IA ne raisonnent plus en trimestres ni en cycles produit. « Ils sont focalisés sur ce qui est développé et lancé comme nouveau produit IA dans la semaine à venir », souligne Courtois. Le rythme, tel qu'il le décrit, est « hors du commun ». C'est un défi cognitif majeur pour les dirigeants.

Pour mesurer ce qui est en jeu, il faut revenir au cadre de Daniel Kahneman, qui distingue pensée rapide et pensée lente. Le système un relève de la reconnaissance de schémas : automatique, efficace, fiable pour les innombrables décisions que nous prenons chaque jour : se brosser les dents, conduire, naviguer dans des situations familières. 

Mais il y a le système deux, qui est d'une tout autre nature. Lent, délibéré, exigeant. C'est là que se joue la pensée critique, là que nous pesons nos expériences et formulons des jugements éthiques. Et là, la vitesse est un risque.

Pour illustrer son propos, Jean-Philippe Courtois évoque un jeu de guerre qu'il a découvert dans l'un des podcasts de Reid Hoffman, fondateur de LinkedIn et investisseur emblématique de la Silicon Valley. Le scénario met en jeu une simulation IA à grande échelle fondée sur des crises nucléaires historiques, y compris des situations réelles dans lesquelles des commandants humains ont choisi de ne pas franchir le point de non-retour. Dans un cas notable, un officier soviétique, interprétant des signaux suggérant une frappe américaine imminente, a décidé de ne pas riposter. Son raisonnement reposait sur une compréhension profonde de l'état d'esprit de l'adversaire, de ce qu'il ferait ou ne ferait pas. Il a jugé que c'était impossible, et il avait raison. Or, lorsque les chercheurs ont soumis le même scénario à un système d'IA, celui-ci a choisi de lancer l'attaque.

La responsabilité du leadership est donc de faire le tri. De savoir précisément quelles décisions relèvent du système un, là où l'IA peut accélérer les choses sans inconvénient, et lesquelles appartiennent au système deux, là où s'en remettre aux machines relève davantage de la déresponsabilisation que de l'efficacité.

En 2014, Microsoft allait bien financièrement, mais avait perdu le cap stratégiquement. L'entreprise avait raté le virage des smartphones, des tablettes, et arrivait en retard sur le cloud. Lorsque Satya Nadella est devenu le troisième PDG de l'entreprise, il a compris que le vrai problème était la culture : la manière dont les gens réfléchissaient, collaboraient et accueillaient les idées nouvelles.

Mais déployer un nouvel énoncé de mission ne transforme pas par magie le comportement de 120 000 salariés en réunion. Nadella et son équipe dirigeante avaient justement identifié l'ancienne culture Microsoft comme celle du « je-sais-tout ». Les ingénieurs et les cadres arrivaient en réunion pour montrer ce qu'ils savaient déjà, pas pour explorer ce qu'ils ignoraient. Les réunions servaient davantage à impressionner qu'à apprendre. Le feedback était vécu comme une menace, pas comme une chance de progresser. 

Pour faire bouger les lignes, il fallait aller plus loin que de simples ajustements de processus ou de stratégie. Les travaux de Carol Dweck sur le growth mindset (psychologue et auteure de Mindset) sont devenus une lecture incontournable pour l'équipe de direction, tandis qu'une session avec Brené Brown (chercheuse reconnue pour ses travaux sur la vulnérabilité et le courage) a poussé chaque dirigeant à se confronter à une question plus profonde : pourquoi êtes-vous là, et quels choix avez-vous faits concernant votre rôle ?

Jean-Philippe Courtois, lui, avait la lourde tâche de transformer cette vision culturelle en réalité concrète, à la tête d'une force commerciale de 35 000 personnes réparties dans des filiales du Japon au Mexique en passant par le Koweït. Sa méthode était d'une simplicité désarmante : « Si je veux changer l'état d'esprit de 35 000 personnes, je dois commencer par moi-même. » Il s'est donc formé au coaching, puis a formé ses 3 500 managers à adopter la même posture. Sa méthodologie reposait sur trois principes, chacun prenant à contre-pied le fonctionnement habituel des cultures d'entreprise à haute performance.

Le premier principe est la curiosité, élevée au rang de discipline. « Il faut éplucher l'oignon », explique Jean-Philippe Courtois. Se contenter de demander à quelqu'un quel est son problème pour sauter directement à une solution, ce n'est pas du management. La vraie curiosité consiste à rester suffisamment longtemps dans la question pour saisir ce qui se joue réellement, au-delà des chiffres d'un tableau de bord ou des sujets à l'ordre du jour.

Le deuxième principe, la « paresse », consiste à ne pas se précipiter pour résoudre les problèmes de son équipe. L'envie d'intervenir, de régler et de passer à autre chose peut sembler gratifiante. Elle nourrit le sentiment de compétence et crée de l'élan, mais elle étouffe aussi la montée en autonomie. Un manager qui résout chaque problème devient un goulot d'étranglement, tandis que celui qui creuse par ses questions permet à son équipe de trouver ses propres solutions, et donc d'avancer sans lui.

Le troisième volet est la ritualisation. Le coaching doit s'inscrire naturellement dans le quotidien du travail, naître de moments authentiques plutôt que de créneaux programmés.

Ce changement s'est traduit structurellement par le remplacement des « business reviews » par ce que Jean-Philippe Courtois appelle des « business connects ». Les business reviews relevaient du contrôle : passer les chiffres en revue ligne par ligne - des chiffres que tout le monde avait déjà -, justifier des positions, clarifier des écarts. Les business connects, en revanche, étaient centrés sur l'apprentissage collectif : quels enseignements le marché le plus performant peut-il offrir aux autres ? Quelle est l'histoire derrière les résultats, pas seulement les chiffres eux-mêmes ? « Nous sommes passés du contrôle au sens », résume-t-il.
Les résultats commerciaux sont désormais de notoriété publique. En 2014, le chiffre d'affaires cloud de Microsoft représentait à peine 0,5 % du revenu total. En 2024, il avoisine les 50 %, soit environ 120 milliards de dollars. Jean-Philippe Courtois se garde d'attribuer une décennie de transformation à un seul facteur. Mais il est catégorique sur ce qui a alimenté le changement à l'échelle humaine : 35 000 personnes qui ont modifié leur façon de travailler parce que 3 500 managers avaient d'abord appris à diriger autrement.

Difficile de prédire où en sera l'IA dans dix ans, et Jean-Philippe Courtois est le premier à l'admettre. En revanche, il est prêt à nommer ce que le leadership exigera dans ce futur, en identifiant quatre compétences qu'aucune machine ne peut répliquer. La première est la conscience de soi.

Il conçoit la conscience de soi comme un processus actif et relationnel : être curieux de ses propres actes, rechercher sincèrement le retour des autres, et accepter de découvrir des vérités inconfortables sur soi-même.
La deuxième est la pensée critique. Jean-Philippe Courtois opère ici une distinction importante. La pensée critique n'est pas un trait binaire que l'on possède ou non ; c'est une compétence qui s'enseigne, s'apprend et se pratique. La capacité d'évaluer un contenu généré par l'IA, de remettre en question des cadres d'analyse apparemment crédibles, de se demander ce qui manque plutôt que d'accepter ce qui est donné - tout cela doit être cultivé.
La troisième compétence puise dans les travaux de Daniel Goleman (psychologue et auteur de L'Intelligence émotionnelle). Goleman identifie trois formes d'empathie : l'empathie cognitive, qui consiste à comprendre ce que l'autre dit ; l'empathie émotionnelle, où l'on ressent véritablement ce qu'il traverse ; et la sollicitude empathique - le désir sincère d'aider. C'est cette troisième forme qui va au-delà de la compréhension et du ressenti pour se traduire en action. « En tant que dirigeant, vous devez cultiver cela plus que jamais », insiste-t-il, « parce qu'il ne s'agit pas seulement d'interactions individuelles, mais d'un rapport d'un à plusieurs. » Ce « un à plusieurs » est sur le point de devenir bien plus complexe. 

Avec l'arrivée d'agents IA dans les organisations, les leaders de demain devront gérer des équipes hybrides, composées d'humains et de machines travaillant côte à côte. Ils devront aussi façonner l'atmosphère globale qui émergera de ce mélange. Le poids émotionnel de ce défi est sans précédent dans les discussions managériales.

La quatrième compétence touche à la confiance. Plus précisément, Jean-Philippe Courtois parle de l'architecture de confiance qu'un dirigeant construit et entretient au fil du temps. Il ne s'agit pas d'être sympathique ou constant quand tout va bien, mais de la manière dont un leader se comporte lorsque le système est véritablement sous pression. Quand les résultats ne sont pas au rendez-vous, quand des erreurs surviennent, quand des choix difficiles s'imposent.

Il y a un dernier signal que Jean-Philippe Courtois met en avant, plus difficile à mesurer mais impossible à ignorer. Il s'agit de l'énergie qu'un dirigeant dégage. « Vous connaissez ces personnes avec lesquelles vous sortez d'une réunion en vous sentant totalement galvanisé, plein d'élan et d'enthousiasme ? » explique-t-il. « Et puis il y en a d'autres qui vous vident de votre énergie, qui vous laissent un sentiment de toxicité. » Dans un environnement de travail plus hybride, où les interactions en face-à-face sont plus rares et souvent plus codifiées qu'avant, cet échange d'énergie - ou son absence - prend une importance accrue. C'est peut-être l'indicateur le plus net qu'un véritable leadership positif est à l'œuvre.

Depuis dix ans, Jean-Philippe Courtois mène de front son rôle de conseil en entreprise et la direction de Live for Good, une ONG qu'il a créée avec sa famille. Cette organisation se consacre à donner les moyens à des jeunes issus de milieux divers de créer des entreprises sociales qui s'attaquent à des problèmes concrets. On parle ici aussi bien de dégradation environnementale et d'économie circulaire que de harcèlement sexuel, d'accès à l'éducation ou à la santé. Chaque cohorte de neuf mois s'articule autour d'une question pivot : pourquoi êtes-vous là, et que voulez-vous accomplir dans votre vie ? Ce que Courtois observe chez ces jeunes entrepreneurs, c'est quelque chose que bien des dirigeants chevronnés semblent avoir perdu en chemin.

D'abord, ils possèdent un « pourquoi » clair et personnel. Chaque projet du programme Live for Good commence par une histoire, souvent une expérience fondatrice qui rend un problème spécifique urgent et intime. « Ils ont tous une histoire, et cette histoire est véritablement déterminante : c'est elle qui les a conduits à choisir un projet, une cause sociale, en raison de qui ils sont et de ce qu'ils ont traversé », explique Jean-Philippe Courtois.

Ensuite, une focalisation sans faille sur l'impact. Ces jeunes fondateurs ne visent pas une sortie financière ; ils recherchent des résultats tangibles : des tonnes de plastique recyclé, des centaines de personnes en situation de handicap employées, des communautés accompagnées. « Leur mantra, c'est d'avoir le plus grand impact possible », note Jean-Philippe Courtois. Le modèle économique doit être viable, certes, mais il est au service de quelque chose de bien plus grand. « Je vous dirais que je trouve en réalité plus difficile et plus stimulant de travailler sur ces sujets, parce qu'il faut harmoniser le modèle économique avec les résultats sociaux et environnementaux », confie-t-il.
Le troisième trait, c'est la communauté. Une communauté soudée, alignée sur des valeurs partagées, et construite pour durer. Même des années après la fin de leur programme, les alumni de Live for Good restent connectés, se soutiennent mutuellement et collaborent sur de nouveaux projets. Il ne s'agit pas de réseautage transactionnel, mais d'une véritable communauté où les gens partagent une mission commune et se tiennent mutuellement responsables.

Enfin, lorsqu'Ilona Boniwell demande à Jean-Philippe Courtois de résumer quarante années de leadership, 130 épisodes de podcast et dix ans d'accompagnement de jeunes entrepreneurs sociaux en un seul conseil pour ceux qui se sentent dépassés par la complexité actuelle, sa réponse fait le pont entre les deux mondes.

Alors, les leaders positifs peuvent-ils encore diriger avec le cœur à la vitesse de l'IA ? La réponse de Jean-Philippe Courtois est oui, mais à une condition. On peut diriger avec le cœur à la vitesse de l'IA, mais cela suppose de traiter le cœur comme quelque chose que l'on construit, et non comme quelque chose que l'on possède. La curiosité de se connaître soi-même. La capacité de penser lentement quand le monde vous pousse à décider vite. La volonté de rester présent auprès des gens quand il serait plus simple de laisser un outil le faire à votre place. Rien de tout cela n'est naturel. Tout s'apprend.

« Votre santé et votre temps sont vos ressources les plus précieuses », conclut Courtois. « Qu'allez-vous en faire ? » Dans un monde où tant de choses peuvent être déléguées, automatisées ou accélérées par l'IA, décider de ce à quoi on ne renoncera pas - sa raison d'être, ses valeurs, sa présence - est peut-être l'acte de leadership le plus déterminant qui soit.